Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân sự

SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



Bảng 2.15 trên đây chỉ thể hiện một số tiêu chuẩn chung cho toàn công ty, tuy

nhiên, mỗi phòng ban có thể thêm vào một số tiêu chuẩn khác để phù hợp hơn trong

việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên trong từng bộ phận khác nhau. Điều

này tạo sự linh hoạt trong khâu đánh giá nhân viên. Thang điểm A tương đương với

mức độ suất xắc – đạt được thành tích nổi bật, vượt quá mong đợi trong công việc,

được mọi người đánh giá cao; thang điểm B tương đương với loại tốt – thể hiện nhân

viên có phẩm chất, năng lực tốt, thành tích cao hơn mức trung bình so với yêu cầu của

công việc; thang điểm C thể hiện mức độ trung bình – thành tích trung bình, đạt yêu

cầu, phù hợp với đòi hỏi của công việc, ý chí vươn lên thấp hoặc không có; thang điểm

D tương đương mức độ Kém – không phù hợp với một số yêu cầu của công việc và cần

củng cố một số mặt.



Thang

điểm

A

B

C

D



Bảng 2.16: Căn cứ tính điểm trong đánh giá nhân viên.

Các chỉ tiêu cụ

Đánh giá chung

thể

1. Đạt được thành tích nổi bật.

2. Vượt quá mong đợi trong công vệc.

3. Được mọi người đánh giá cao.

1. Có phẩm chất, năng lực tốt.

2. Thành tích cao hơn mức trung bình.

→ Phụ lục E

1. Thành tích trung bình, đạt yêu cầu.

2. Năng lực phù hợp với công việc.

3. Ý chí cầu tiến thấp hoặc không có.

1. Không phù hợp với một số yêu cầu của công việc.

2. Cần củng cố một số mặt.

(Nguồn: P. Nhân Sự)



Sau khi tiến hành cho điểm và xếp loại nhân viên, công ty sẽ tổng hợp kết quả

để có thể có một cái nhìn tổng quát hơn về chất lượng nhân viên trong công ty từ đó

đưa ra các chính sách, chương trình đào tạo bồi dưỡng thích hợp cho từng nhóm nhân

viên. Bảng 2.17 sau thể hiện kết quả đánh giá nhân viên của công ty trong giai đoạn

2010 – 2012.



~ 56 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



Bảng 2.17: Bảng kết quả đánh giá nhân viên giai đoạn 2010 – 2012.

(Đơn vị tính: người)

Số

Năm nhân

viên

2010

2011

2012



150

175

185



Loại

Số

nhân

viên

100

140

170



A

Tỷ lệ

(%)

66,67

80

91,89



Loại

Số

nhân

viên

30

35

15



B

Tỷ lệ

(%)

20

20

8,11



Loại

Số

nhân

viên

20

0

0



C

Tỷ lệ

(%)

13,33

0

0



Loại D

Số

Tỷ lệ

nhân

(%)

viên

0

0

0

0

0

0



(Nguồn: P. Nhân Sự)

Qua bảng 2.17 cho thấy tổng số nhân viên được đánh giá loại A và loại B luôn

luôn chiếm tỷ lệ cao nhất, điều này thể hiện khả năng tổ chức, trách nhiệm hoàn thành

nhiệm vụ, chấp hành tốt nội quy công ty,… của nhân viên là khá tốt. Năm 2010, tỷ lệ

nhân viên xếp loại A chiếm 66,67 % trên tổng nhân viên, loại B chiếm 20 % và còn lại

13,33 % nhân viên loại C. Năm 2011, có sự thay đổi đáng kể ở số lượng nhân viên loại

A, cụ thể là tỷ lệ nhân viên loại A đạt mức 80 % tổng số, tăng 13,33 % so với năm

2012 và năm 2012, nhân viên xếp loại A chiếm 91,89 % so với tổng số nhân viên, tăng

11,89 % so với năm 2011, tỷ lệ nhân viên loại B cũng đã được hạ thấp theo kế hoạch

xuống còn 8,11 % so với 20 % của năm 2011 và 2010. Điều này cho thấy, tập thể nhân

viên công ty luôn luôn phấn đấu để hoàn thiện bản thân nhằm đáp ứng nhu cầu của

công việc phục vụ mục tiêu của công ty.

Việc đánh giá nhân viên hàng năm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

biết được mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mình so với các tiêu chuẩn được giao, giúp

nhân viên sửa chữa những sai lầm của mình; cung cấp các thông tin làm cơ sở cho

công tác đào tạo trong năm kế tiếp, trả lương hợp lý hơn và thưởng cho những nhân

viên có thành tích làm việc nổi bật. Do vậy, công ty cần phải có các chương trình đào



~ 57 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



tạo, huấn luyện các quản trị viên, giám sát viên thực hiện chương trình đánh giá đúng,

kịp thời và có hiệu quả.

2.4.5.2. Chính sách lương bổng và đãi ngộ cho nhân viên

Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề vô cùng

quan trọng trong kích thích người lao động làm việc, trong đó vần đề trả lương thưởng

cho nhân viên cần phải được đặt lên hàng đầu. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến

hiệu quả kinh doanh của công ty.

Nếu chính sách tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn

những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng lại là một đòn

bẩy kinh tế thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên và nâng cao hiệu quả lao động.

Việc tuyển chọn được nhân viên phù hợp cho công việc đã khó, một khi họ đã vào

được công ty thì việc giữ chân họ lại công ty càng khó khăn hơn. Để làm được điều

này, công ty cần đưa ra các chính sách lương bổng, các chính sách đãi ngộ thật thích

hợp.

Hiểu rõ được vấn đề này, công ty CotecLand sử dụng tiền lương với mục đích

không chỉ để đảm bảo đời sống vật chất của nhân viên mà còn là công cụ để kiểm tra,

theo dõi và giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động.

Tiền lương của nhân viên được trả theo công thức:

Lương cơ bản + Lương theo Doanh thu * % tương ứng + thưởng/phạt (nếu có).



~ 58 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



Bảng 2.18: Cơ cấu tiền lương, thu nhập của nhân viên công ty.

(Đơn vị tính: Đồng/tháng)

Năm

Thu nhập bình quân

Tăng/giảm

Tốc độ tăng/giảm (%)

Lương cao nhất

Lương thấp nhất



12/2010

3.525.780



15.500.000

3.000.000



12/2011

4.685.920

1.160.140

32,90

16.525.000

3.500.000



12/2012

5.540.650

854.730

18,24

18.000.000

4.000.000



(Nguồn: P. Nhân Sự)

Bảng 2.18 cho thấy thu nhập bình quân của nhân viên trong công ty ngày càng

được cải thiện và nâng lên. Điều này là nguồn động viên và cổ vũ tinh thần lầm việc

của toàn thể nhân viên trong công ty.

Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm giúp người lao

động làm tròn công việc được giao. Hàng quý, hàng năm, công ty đều có các khoản

trích khen thưởng, lập các quỹ khen thưởng, … cho những nhân viên hoàn thành xuất

sắc nhiệm vụ được giao nhằm nâng cao tinh thần làm việc cho toàn bộ nhân viên.

Bên cạnh việc khen thưởng bằng vật chất, công ty luôn tạo điều kiện cho nhân

viên làm việc trong một môi trường thoải mái và chuyên nghiệp, tạo sự uyển chuyển

trong giờ giấc làm việc nhằm hỗ trợ nhân viên làm việc một cách tốt nhất và có hiệu

quả nhất.

Ngoài ra, tổ chức công đoàn của công ty còn giúp công ty tham gia vào động

viên tình thần làm việc của nhân viên như thường xuyên thăm hỏi động viên nhân viên

khi nghỉ ốm đau, tai nạn,… tổ chức tham quan, nghỉ mát cho nhân viên vào các ngày

lễ, tết, phát quà cho nhân viên vào các ngày lễ đặc biệt, tổ chức các trò chơi mang tính

chất giải trí, thư giãn hàng năm nhằm tạo sự liên kết giữa nhân viên với nhau và với

công ty chẳng hạn như giải bóng đá mở rộng COTEC GROUP OPEN FOOTBALL

GAME 2009, …



~ 59 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY COTECLAND

3.1. Định hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới

Trải qua hơn một thập kỷ đầu tiên của thế kỷ thứ 21, chúng ta đã và đang chứng

kiến quá trình toàn cầu hóa diễn ra như một xu thế tất yếu khách quan. Đó là tiến trình

mối quan hệ kinh tế đã vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và khu vực, lan tỏa ra

ngoài phạm vi trên toàn thế giới trên cơ sở sự phát triển mạnh mẽ của lực lượng lao

động sản xuất với trình độ khoa học công nghệ cao.

Trước tình hình đó, công ty cần phải xây dựng cho mình một lộ trình tiến tới hội

nhập kinh tế, trong đó ngoài việc phát huy các thế mạnh về kinh doanh sẵn có, còn có

chương trình, kế hoạch bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp cho nhân

viên để sẵn sàng đáp ứng với xu thế chung của nền kinh tế. Do đó, định hướng chiến

lược của công ty trong thời gian sắp tới được hoạch định như sau:

• Tập



trung phát triển lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản. Đồng thời giữ



vững các mối quan hệ khách hàng hiện tại.

• Ngoài



lĩnh vực chủ đạo là đầu tư kinh doanh bất động sản, công ty còn phát



triển các lĩnh vực Xây lắp, Công nghiệp, Đầu tư tài chính.

•



Tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức, các phòng ban, tập trung tuyển dụng,

thu hút nhân tài, đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý, cán bộ kỹ

thuật. Tăng cường và hoàn thiện mô hình quản lý tài chính, xây dựng chiến

lược, định hướng cho công tác tài chính, mở rộng quan hệ với các tổ chức tín

dụng nhằm đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh.



~ 60 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



• Hoàn



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



thiện hệ thống kiểm soát nội bộ và mô hình quản lý chất lượng theo



tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000. Luôn coi công tác cải tiến chất lượng là động

lực cho sự phát triển.

• Xây



dựng hệ thống kinh doanh vững mạnh mang thương hiệu CotecLand



trên thị trường. Xây dựng thương hiệu công ty “CotecLand” và thương hiệu

sản phẩm “BLUE SAPPHIRE” ở các sản phẩm chính như các căn hộ, chung

cư trung và cao cấp, khu dân cư, khu resort 4 đến 5 sao, các khu phức hợp

nghỉ dưỡng biển, các khu biệt thự cao cấp….

• Xây



dựng CotecLand trở thành "NHÀ ĐẦU TƯ CHUYÊN NGHIỆP" với



quy trình Đầu tư – Xây dựng – Kinh doanh – Quản lý sau bán hàng.

• Xây



dựng văn hóa doanh nghiệp đặc trưng "CotecLand". Nét văn hóa này sẽ



mang dấu ấn riêng của doanh nghiệp, ví dụ như: đồng phục công sở mang

logo CotecLand, các loại giấy tờ, văn phòng phẩm, … mang thương hiệu của

công ty, giải đấu bóng đá Cotec do công ty cùng phối hợp với Tập đoàn

CotecGroup tổ chức hàng năm, …

3.2.



Quản trị Nhân sự tại CotecLand



3.2.1. Những điểm mạnh trong hoạt động quản trị nhân sự

3.2.1.1. Ưu điểm trong hoạt động hoạch định nhân sự

Công ty có đội ngũ nhân viên hoạch định chiến lược nhân sự tốt và đem lại hiệu

quả hoạt động cao cho công ty. Quá trình hoạch định nhân sự được nhân viên nghiên

cứu rất kĩ càng căn cứ vào sự phân tích tình hình sử dụng nhân sự và nhu cầu nhân sự

của từng bộ phận trong công ty từ đó đưa ra một chiến lược nhân sự hợp lý cho từng

phòng ban. Các chiến lược hoạch định nhân sự luôn được kiểm duyệt bởi Trưởng

phòng nhân sự và các cấp quản lý cao hơn nếu cần thiết.



~ 61 ~