PHẦN 3: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VCB).

39



I.



Về ban quản trị ngân hàng



Nhà nước nắm giữa 77,11% tổng số cổ phần VCB, MizuhoBank nắnm giữ

15%, cổ đông khác là 7,89%. Tính đến cuối quý I năm 2014, Hội đồng quản trị

của Vietcombank bao gồm 8 thành viên chính thức, trong đó ông Nguyễn Hòa

Bình nắm giữ chức Chủ tịch Hội động quản trị, ông Nghiêm Xuân Thành là thành

viên HĐQT kiêm Tổng giám đốc ngân hàng. Cuối năm 2011, VCB đã ký hợp

đồng bán 15% vốn tính trên số cổ phiếu đã phát hành cho Ngân hàng TNHH

Mizuho, một thành viên của tập đoàn tài chính Mizuho để tăng vốn 11,8 nghìn tỷ

VND. Mizuho đã chỉ định 1 đại diện giữ vị trí thành viên Hội đồng quản trị của

Vietcombank là ông Yutaka Abe. Từ ngày 2/4/2012, ông Yutaka Abe chính thức

trở thành Ủy viên Hội đồng quản trị kiêm Phó tổng giám đốc Vietcombank.

Hiện tại, Vietcombank có 3 Ủy ban thuộc HĐQT là : Ủy ban Quản lý rủi

ro, Ủy ban Nhân sự và Ủy ban chiến lược. Các Ủy ban hoạt động theo cơ chế tổ

chức và hoạt động của từng ủy ban do HĐQT ban hành.

Ủy ban Quản lý rủi ro tham mưu cho HĐQT trong việc phê duyệt các chính

sách quản lý và định hướng phù hợp trong từng thời kỳ liên quan đến các loại rủi

ro (rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động…), bao gồm cả việc xác định

các tỷ lệ, giới hạn. hạn mức rủi ro chấp nhận của ngân hàng. Định kỳ, Ủy ban

quản trị rủi ro báo cáo rủi ro trong các mảng hoạt động của ngân hàng cho HĐQT

và đề xuất các biện pháp xử lý kịp thời.



40



Ủy ban Nhân sự tham mưu cho Ngân hàng các vấn đề liên quan đến nhân

sự , nghiên cứu tham mưu cho HĐQT trong việc ban hành, thông qua các quy định

nội bộ của ngân hàng trong thẩm quyền của HĐQT về chế độ tiền lương, thưởng,

thù lao, quy chế tuyển chọn nhân sự và các chế độ đãi ngộ khác. Ủy ban quản trị

nhân sự tham gia xây dựng các chiến lược quản trị nguồn nhân lực và các chính

sách về tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm nhân sự cho ngân hàng.

Ủy ban chiến lược tham mưu cho HĐQT về các chiến lược phát triển kinh

doanh của ngân hàng, bao gồm cả đánh giá thực trạng, mục tiêu tổng thể, tầm nhìn

dài hạn, định hướng chiến lược, các chỉ tiêu kinh doanh cho từng giai đoạn, giải

pháp và lộ trình thực hiện.

Sự tổ chức hợp lý, phối hợp đồng bộ trong hoạt động của các ban đã góp phần

quan trọng trong việc mang lại hiệu quả cao cho các hoạt động ngân hàng.

II.



Về mô hình kiểm soát nội bộ

Hoạt động kiểm soát nội bộ của VCB tuân thủ theo thông tư 44/2011/ TT



NHNN: thực hiện kiểm toán theo định hướng rủi ro, đảm bảo các đơn vị, các hoạt

động nghiệp vụ có rủi ro cao được kiểm toán hàng năm; các đơn vị, hoạt động

nghiệp vụ có rủi ro thấp được kiểm toán ít nhất 3 năm 1 lần. Ban kiểm soát gồm 5

thành viên (4 thành viên chuyên trách và 1 thành viên kiêm nhiệm), trực thuộc

Ban kiểm soát gồm 2 phòng bao gồm : Phòng giám sát hoạt động và phòng kiểm

toán nội bộ.

Giai đoạn 2011-2014 là giai đoạn VCB tiếp tục kiện toàn bộ máy kiểm soát

nội bộ về mọi mặt để bắt kịp với sự phát triển về quy mô hoạt động , đa dạng hóa

sản phẩm trong toàn ngành, đồng thời hướng tới mục tiêu là ngân hàng đầu tiên

trong nước áp dụng chuẩn mực BASEL II. VCB đang triển khai việc cải tiến, thay

đổi trên nhiều phương diện gồm hệ thống văn bản chính sách quy định nội bộ, hệ

thống quản trị rủi ro, hệ thống thông tin quản lý.



41

1. Hệ thống văn bản chính sách quy định nội bộ



VCB thường xuyên thay đổi, cập nhật, bổ sung các văn bản nội bộ để bắt

kịp các thay đổi trong hệ thống văn bản pháp lý của Nhà nước hoặc thay đổi trong

mục tiêu kinh doanh, sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Trong năm 2010, VCB đã

hoàn thành hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, chính thức thực hiện phân loại nợ

và trích lập dự phòng rủi ro theo phương pháp định tính. Từ năm 2011 đến 2013,

nhiều bộ quy trình mới liên quan đến các mảng nghiệp vụ như bảo lãnh, xử lý nợ,

vay liên ngân hàng, mua bán giấy tờ có giá, quản lý vốn,… được ban hành mới

cho phù hợp với thực tiễn kinh doanh và pháp luật hiện hành. Với khối lượng văn

bản lớn, nhiều văn bản có mối liên hệ mật thiết, để thuận tiện cho quá trình sử

dụng, VCB đang triển khai phân cấp quản lý và sử dụng văn bản, thực hiện phân

loại, cập nhật để xây dựng kho dữ liệu văn bản hoàn chỉnh.

2. Mô hình tổ chức hệ thống quản trị rủi ro và các chốt kiểm soát.

2.1. Hệ thống quản trị rủi ro của VCB



Năm 2013, hướng đến đáp ứng yêu cầu của BASEL II, VCB đã triển khai

đồng loạt nhiều dự án nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro, đảm bảo kiểm soát

hiệu quả các loại rủi ro chính.

-Rủi ro tín dụng: Bên cạnh việc tiếp tục nâng cao các công cụ nhận dạng,

đánh giá, đo lường và quản lý rủi ro tín dụng như: xây dựng bộ chỉ tiêu chấm điểm

và thực hiện rà soát định kỳ thẩm quyền phê duyệt tín dụng của các chi nhánh,

đảm bảo thẩm quyền cấp tín dụng với khả năng quản trị rủi ro, tăng cường kiếm

soát rủi ro tín dụng thông qua việc lập báo cáo ngành làm căn cứ định hướng cho

chính sách tín dụng, VCB vẫn đang trong quá trình xây dựng mô hình ước tính tổn

thất tín dụng dựa trên hệ thống cơ sở dữ liệu đánh giá nội bộ. Để mo hình này sớm

được triển khai vào thực tế, VCB cần đẩy mạnh việc thu thập cơ sở dữ liệu nội bộ,

xây dựng chính sách và trang bị hệ thống vận hành.



42



-Rủi ro thị trường, rủi ro thanh khoản: VCB đã thực hiện xong dự án

“Nâng cao năng lực quản lý rủi ro thị trường:. Căn cứ kết quả dự án, VCB đã ban

hành quy định về phân tách, hạch toán và quản lý sổ kinh doanh và sổ ngân hàng,

tách riêng bộ phận kinh doanh vốn và quản lý tài sản nợ có (ALM). Hiện nay,

VCB đang thực hiện công tác tách sổ, xây dựng hoàn thiện các chính sách, quy

trình, khung hạn mức rủi ro. Năm 2013, công tác quản lý vốn tập trung đã tăng

cường thông qua việc chính thức triển khai cơ chế chuyển giá vốn nội bộ FTP. Để

hoàn thiện hệ thống, VCB đang triển khai dự án FTP giai đoạn 2 và hệ thống quản

lý tài sản nợ có ALM.

-Rủi ro hoạt động: VCB đã hoàn thành dự án tư vấn “Nâng cao năng lực

quản lý rủi ro hoạt động:, thiết lập mô hình tự đánh giá rủi ro (RCSA) và đưa vào

triển khai thực tế. Thông qua việc áp dụng mô hình thu thập dữ liệu rủi ro, tổn

thất, tự đánh giá rủi ro, VCB thực hiện đánh giá mức đọ rủi ro trong từng hoạt

động nghiệp vụ để có biện pháp kiểm soát thích hợp.

Trong năm 2014, nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro ngân hàng theo

yêu cầu của hiệp ước BASEL II cũng như tuân thủ yêu cầu theo quy định về quản

lý rủi ro do NHNN ban hành, VCB tiếp tục triển khai dự án phân tích hiện trạng

và xây dựng lộ trình triển khai.

2.2. Cơ chế và các chốt kiểm soát trong các quy trình nghiệp vụ



Trong các năm, VCB thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo rà soát, xây

dựng các sơ đồ quy trình nghiệp vụ nhằm chuẩn hóa các quy trình hoạt động của

từng nghiệp vụ , tạo cẩm nang hướng dẫn chi tiết cho cán bộ VCB. Qua quá trình

lập sơ đồ quy trình nghiệp vụ đã giúp VCB phát hiện các rủi ro tiềm ẩn trong việc

thực hiện quy trình, xác đinh, đánh giá tính phù hợp của các chốt kiểm soát đang

được thiết kê, từ đó sửa đổi, bổ sung thêm các chốt kiểm soát theo hướng tăng

cường khả năng hỗ trợ kiểm soát tự động từ hệ thống, giảm thiểu các loại rủi ro đã



43



xác định về mức độ có thể chấp nhận được. Mặt khác, thông qua việc triển khai tốt

cơ chế liên tục kiểm tra và tự kiểm tra việc thực hiện quy trình quy định nội bộ tại

các đơn vị, song song với việc thiết lập các kênh báo cáo sự cố từ cấp cơ sở đến

cấp quản lý tại TƯ, phần lớn các tồn tại trong quá trình tác nghiệp được phát hiệp

kịp thời và khắc phục ngay.

Đồng thời VCB cũng chú trọng đầu tư nguồn lực con người, nâng cao năng

lực cán bộ, đặc biệt ở các vị trí quan trọng. Để kiện toàn bộ máy, tăng cường chất

lượng nhân sự, năm 2014 VCB triển khai dự án xây dựng chính sách đãi ngộ

người lao động và hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả công việc của các cấp cán

bộ.

Hệ thống thông tin, báo cáo quản lý.

VCB đang trong quá trình rà soát hệ thống công nghệ thông tin nhằm đảm



III.



bảo đáp ứng tiêu chuẩn ISO/IEC 27001:2013 về an toàn bảo mật thông tin; theo kế

hoạch, VCB sẽ thực hiện xin cấp chứng chỉ ISO/IEC 27001:2013 trong năm 2014.

Năm 2013, VCB đã đưa vào triển khai chương trình ứng dụng Data

Appliance, tạo điều kiện cho các bộ phận chức năng theo phân quyền có thể chủ

động, linh hoạt khai thác, xử lý cơ sở dữ liệu từ hệ thống, tạo báo cáo đa dạng

phục vụ mục đích quản trị nội bộ. Chương trình này sẽ tiếp tục được hoàn thiện

nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu khai thác bộ máy quản trị các bộ phận.

Bộ máy kiểm tra kiểm soát tuân thủ.

Bộ máy kiểm tra giám sát tuân thủ tại các chi nhánh đã phát huy tốt vai trò



IV.



vòng kiểm soát thứ 2 từ cấp cơ sở, hoạt động kiểm tra kiểm soát được thực hiện ở

toàn diện trên tất cả các mảng hoạt động nghiệp vụ như tín dụng, ngân quỹ, bán lẻ,

kế toán. Kết quả kiểm tra giám sát đã được Ban giám đốc chi nhánh quan tâm, chỉ

dạo khắc phục kịp thòi. VCB đang triển khai xây dựng chuẩn hóa quy trình kiểm



44



tra giám sát tuân thủ để hướng dẫn thống nhất công tác kiểm tra toàn hệ thống

VCB.

Như vậy, hệ thống kiểm soát nội bộ của VCB đã tuẩn thủ các nguyên tắc và

yêu cầu quy định trong Thông tư 44/2011/TT-NHNN, cơ bản đã đảm bảo tính

thích hợp, đầy đủ, hiệu lực và hiệu quả, đáp ứng nhu cầu phát hiện và phòng ngừa

rủi ro. Hệ thống văn bản quy định nội bộ của VCB đã thường xuyên được rà soát

cập nhật, sửa đổi, bổ sung phù hợp với văn bản pháp lý của nhà nước và những

thay đổi trong mục tiêu kinh doanh, sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Hệ thống

công cụ nhận dang đo lường rủi ro đang dần được hoàn thiện theo hướng đảm bảo

đáp ứng yêu cầu của NHNN và tiêu chuẩn BASEL II. Công tác quản trị rủi ro

được tăng cường qua việc phát triển hệ thống báo cáo quản trị nội bộ, phát triển

phần mềm nghiệp vụ, đảm bảo an toàn, bảo mật thông tin.

Chính sách nhân sự:

Tổng số lao động củavietcombank tính đến 31/12/2013 là 13.864 người, hết

V.



quý 1/2014 là 13.449 người. Ban lãnh đạo vietcombank luôn chú trọng việc phát

triển nguồn nhân lực, coi đây là chìa khóa đem lại thành công và hiệu quả của

ngân hàng. Chất lượng nhân viên được kiểm soát từ đầu vào với một chính sách

tuyển dụng nghiêm túc, cán bộ được tuyển dụng theo đúng vị trí công việc. Tích

cực xây dựng các chương trình đào tạo trong và ngoài nước cho cán bộ, nhân viên

để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong năm 2013 có hàng nghìn lượt cán

bộ được tham gia đào tạo về các lĩnh vực như quản lý rủi ro, xử lý nợ, thanh toán

quốc tế, kế toán, kiểm toán... Chế độ lương, thưởng được xây dựng gắn với kết

quả công việc, không cào bằng, tạo được động lực cho người lao động, hiệu quả

công việc mang lại là cao hơn. Công tác quy hoạch cán bộ được thực hiện đầy đủ

và nghiêm túc, xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo là những người có kiến thức

hiện đại và nhiều kinh nghiệm trong chuyên môn và quản lý điều hành.

Vietcombank sẽ vẫn tiếp tục đẩy mạnh công tác phát triển nguồn nhân lực, tiếp tục



45



hoàn thiện các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, quy hoạch gắn với quyền

lợi và trách nhiệm của người lao động nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong

công việc.

Thực tế, Vietcombank là một trong những ngân hàng giữ chế độ lương

thưởng và nhân sự tương đối ổn định, không giảm sâu và cũng không tăng vọt như

ACB hay SHB. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, xu hướng lương của

Vietcombank lại là giảm dần đều với tốc độ chậm. Trong quý 1/2014, mặc dù

lượng nhân sự không đổi so với cuối năm 2013, đứng ở mức 13.449 người nhưng

quỹ lương tại Vietcombank lại giảm tương đối mạnh.

Cụ thể, trung bình, thu nhập năm 2013 của mỗi nhân viên Vietcombank đạt

237 triệu đồng, thu nhập theo tháng là 19,7 triệu đồng/người/tháng, giảm so với

năm 2012 lần lượt là 9 triệu đồng/người/năm và 750.000 đồng/người/tháng.

Trong 3 tháng đầu năm 2014, chi phí dành cho nhân viên tại Vietcombank

là 711,781 tỷ đồng, giảm gần 37 tỷ đồng, tương đương ứng 4,94% so với cùng kỳ

năm ngoái. Trung bình, mỗi nhân viên Vietcombank nhận 52,92 triệu

đồng/người/3 tháng, tương đương 17,64 triệu đồng/người/tháng. Mỗi tháng, thu

nhập tại Vietcombak giảm 1,19 triệu đồng/người/tháng. Tuy nhiên, trong 5 năm,

từ 2009 - 2013, Vietcombank vẫn là ngân hàng có mức lương cao nhất, khi mà

mức trần thu nhập của 1 nhân viên ngân hàng tại Việt Nam là 18tr đồng/tháng.

Ngày 10/2/2014, VCB chính thức khởi động dự án xây dựng chính sách đã

ngộ người lao động và hệ thống đo lường đánh giá hiệu quả công việc KPI với

mục tiêu nhằm xây dựng một chính sách đãi ngộ hướng đến “Đãi ngộ công bằng

dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả hoạt động”. Theo đó, mỗi chức danh sẽ

có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng, ban quản trị sẽ áp

dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành

KPI, ngân hàng sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. Dự án hứa hẹn sẽ



46



mang lại nhiều lợi ích cho Vietcombank với việc có được một bộ các chỉ số đo

lường hiệu quả hoạt động đối với các đơn vị và cá nhân, làm cơ sở để thực hiện

công tác lập kế hoạch và giao chỉ tiêu đến các cấp, gắn kết chặt chẽ giữa mục tiêu

chiến lược của toàn hàng với mục tiêu cụ thể của các cấp; thiết lập được cơ chế đãi

ngộ công bằng, minh bạch, dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả hoạt động,

phù hợp với các yếu tố đặc thù trong nước và đặc thù riêng của Vietcombank.

Định hướng và chiến lược kinh doanh:

Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank



VI.



hiện nay đã trở thành một ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho

khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc

tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng,

tài trợ dự án… cũng như mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và

các công cụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử… Định hướng chiến lược

kinh doanh đến năm 2020, bên cạnh mảng bán buôn truyền thống, Vietcombank

tiếp tục đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, hướng tới là ngân hàng hàng đầu về dịch vụ

bán lẻ trên thị trường.

Định hướng hoạt động năm 2014-2015:

Phương châm hoạt động của Vietcombank là “Đổi mới – Tăng trưởng –

Chất lượng” với quan điểm là “Nhạy bén – Quyết liệt – Kết nối”. Các chỉ tiêu cụ

thể như sau: tổng tài sản tăng 11%, tín dụng tăng 13%, huy động vốn từ nền kinh

tế tăng 13%, tỷ lệ nợ xấu dưới 3%, lợi nhuận trước thuế 5.500 tỷ đồng. Triển khai

xây dựng lộ trình áp dụng tiêu chuẩn Basel II vào năm 2015-2018.

VII.



Mục tiêu, tầm nhìn 2020 của VCB:

+ Ngân hàng quản trị rủi ro tốt nhất.

+ Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực.



47

+ Ngân hàng đứng đầu về chất lượng của khách hàng.

+ Ngân hàng đạt hiệu suất sinh lời cao nhất và đạt ROE tối thiểu 15%.

+ Đạt top 1 ngân hàng bán lẻ, top 2 ngân hàng bán buôn.

+ Trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, 1 trong 300 tập đoàn ngân hàng tài



chính lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất.

VIII.



Vị thế và thị phần:

Thị phần của VCB trong các hoạt động chủ yếu:

-Dịch vụ thanh toán quốc tế:



Chỉ tiêu



2011



2012



2013



Đầu 2014



VietcomBank



21%



17%



15,8%



15,7%



Trong những năm gần đây, do thu nhập từ hoạt động tín dụng giảm, các

ngân hàng thương mại chuyển sang chú trọng mảng dịch vụ, trong đó có thanh

toán quôc tế. Trong bói cảnh đó, VietcomBank đang mất dần thị phần trong thanh

toán quốc tế, đồng thời cũng mất vị trí số 1 trong thanh toán quốc tế được giữ

vững trong giai đoạn trước. Thay vào đó là sự nổi lên của các ngân hàng thương

mại lớn khác như ViettinBank, BIDV. Trong năm 2013, doanh số thanh toán xuất

nhập khẩu của VCB đạt 41,6 tỷ USD, chiếm 15,8% thị phần cả nước. 6 tháng đầu

năm 2014, doanh số thanh toán xuất nhập khẩu đạt 22 tỷ USD, chiếm 15,7% thị

phần.

-Thị phần huy động vốn:

Vào thời điểm 31/12/2013, huy động vốn từ nền kinh tế đạt 340,3 tỷ đồng,

tăng 11,98% so với thời điểm 31/12/2012, bằng 99,95% kế hoạch. 6 tháng đầu

năm 2014, huy động vốn của Vietcombank đạt mức tăng trưởng mạnh với huy



48



động vốn từ nền kinh tế đạt 378,780 tỷ đồng, tăng 14,2% so với đầu năm, cao hơn

mức tăng bình quân của toàn ngành (5,3%).



PHẦN 4: PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG SINH LỜI CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI

THƯƠNG VIỆT NAM (VCB).



49



I.



Phân tích thu nhập lãi ròng.



Bảng 13: các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lợi của VCB qua 3 năm 2011-2013

Chỉ tiêu

Tổng thu nhập

Lợi nhuận sau



Đơn vị

Tỷ đồng

Tỷ đồng



2011

14 871

4 197



2012

15 108

4 404



2013

15 567

4 358



thuế

Tổng tài sản



Tỷ đồng



337 109



390 598



441 734



bình quân

Vốn CSH bình



Tỷ đồng



24 654



35 096



41 969



%



28,2

0,044

13,7

1,24

17



29,2

0,038

11,1

1,13

12,5



quân

NPM

AU

EM

ROA

ROE



%

%



28

0,035

10,5

0,98

10,4

( Nguồn: BCTC VCB)



1. ROA- lợi nhuận sau thuế/ tổng tài sản bình quân



Do đặc thù của ngành ngân hàng nên khối lượng tài sản của một ngân hàng

bao giờ cũng rất lớn, do đó chỉ số ROA của ngân hàng thường thấp hơn so với các

Doanh nghiệp khác. Một ngân hàng lành mạnh thông thường chỉ có khả năng tạo

ra chỉ số ROA nằm trong ngưỡng từ 1%-2%, và còn phụ thuộc vào các thị trường,

quốc gia khác nhau. Qua kết quả ở bảng trên ta thấy ROA của ngân hàng trong 3

năm ở các mức xấp xỉ 1% và giảm dần qua các năm, điều này chứng tỏ hiệu quả

sử dụng tạo lợi nhuận của ngân hàng là không tốt.

Bảng 14: so sánh chỉ tiêu ROA của VCB trong 3 năm 2011-2013



2011



2012



2013



Mức tăng giảm

2011-2012

Tuyệt

Tương

đối (tỷ

đối (%)

đồng)



Mức tăng giảm

2012-2013

Tuyệt

Tương

đối (tỷ

đối (%)

đồng)