3, Dây truyền giá trị

phương tiên truyền

thông

và tàitrợ cho các

chương

trình lớn

Khuyến mãi



&D

và phát triển sản phẩm

Cao: hiệu quả hoạt

động

quảng cáo đem lại

nhiều

giá trị gia tăng

Cao: các chương trình

khuyến mãi tác động

tới

nhiều khách hàng trung

thành



Dịch vụ



Trung tâm hỗ trợ khách

hàng



Trung bình: vì sản

phẩm

mà Unilever sản xuất là

sản

phẩm tiêu dùngngắn

hạn

nên dù chất lượng dịch

vụ

tốt nhưng khách hàngít

sử

dụng



4.Những ưu diểm và nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty Unilever Việt Nam

 Ưu Điểm

Có nguồn nhân lực đào tạo tại chỗ, đó là các chuyên viên đào tạo chuyên sâu

và có kinh nghiệm đã và đang làm việc cho công ty để đào tạo và phát triển các

nhân viên mới.Nhân lực được tuyển dụng và huấn luyện tại công ty nên kỹ

năng và trình độ chuyên môn đủ đáp ứng với yêu cầu sản xuất đặt ra tại vị trí

sử dụng lao động.

 Nhược Điểm

Công ty Unilever Việt Nam là một công ty có số lượng nhân viên rất lớn, phạm

vi hoạt động kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc, từ những vùng sâu, vùng xa,

biên giới, hải đảo, vùng núi... Vì thế công việc đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực trong công ty là một công việc hết sức nặng nề, tốn kém về thời gian,

tiền bạc và công sức.



 Ma trận SWOT

Điểm Mạnh

- Được nhận diện như một công ty

toàn

cầu có danh mục thương hiệu mạnh,

có

lợi thế quy mô

- Cácphát minh, sáng chế được cấp

bằng

sáng chế của Unilever

- Có danh tiếng tốt với khách hàng

nhờ

vào các hoạt động cộng đồng và cam

kết

mang lại cácgiá trị tốt đẹp

- Có tiềm lực tài chính mạnh mẽ

- Quan hệ tốt với các nhà phân phối,

có

mạng lưới phân phối hiệu quả toàn cầu

- Sự trung thành của khách hàng đối

với

sản phẩm

- Chính sách thu hút tài nănghiệu quả

- Tình hình nghiên cứu, phát triển và

đổi

mới công nghệ được tiến hành một

cách

có hiệu quả

- Văn hóa doanh nghiêp mạnh, đội

ngũ

nhân viên có tay nghề cao



Điểm Yếu

- Ảnhhưởngtiêu cực từ suy thoái kinh

tế

buộc phải cắt giảm và tái cấu trúc,

đồng

thời lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng

- Khó tạo được hiệu ứngtoàn cầu vì

lãnh

đạo kép, quản lý các thương hiệu kém

hiệu quả

- Khó khăn trong việc đồng bộ hóaquản

lý

và công nghệ ở nhữngthị trường đang

phát triển

- Không có khả năng tối đa hóa việc

mua

lại

-Một số Scaldal tiêu cực như việc bắt

tay

với P & D làm giá bột giặt ở thị trường

châu Âu



Cơ Hội

- Sở thích người tiêu dùng thay đổi do

tác

động của nhiều yếu tố vĩ mô của nền

kinh

tế

- Sự gia tăng nhu cầu sản phẩm chăm

sóc

sức khỏe



Thách Thức

Các đối thủ của Unilever, đặc biệt là

P&D

có các dòng sản phẩm thay thế gần gũi,

thương hiệu mạnh đe dọa làm giảm

lòng

trung thành của khách hàng của

Unilever

- Sự gia tăng của các thương hiệu bán

lẻ:



Unilever không tiếp xúc trực tiếpkinh

tế, lạm phát, bất ổn chính trị và sự gia

nhập của các đối thủ mới

- Việc thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh

hưởng

đến việc bán sản phẩm của Unilever

với người

tiêu dùng ở khâu phân phối, có thể bị

tác

động không tốt

- Môi trường kinh doanh khó khăn hơn,

bao gồm các ảnh hưởng của suy thoái

Kết hợp 4yeu tố của ma trận SWOT

S+O:

niềm

của tin

khách

với đối

thương

hiệu và hiệu

khả năng

đổi

• Dựa

S+O:vào

Dựa

vàotin

niềm

của hàng

kháchđối

hàng

với thương

và khảnăng

đổimới, phát triển dựa trên hoạt động R&D, Unilever có khả năng thu

hút, lôi kéo khách hàng sử dụng sản phẩm của mình.

• S+T : Tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường bằng sức

mạnh nội bộ cùng với việc phát triển căc dòng sản phẩm mới càng cao

cấp khó bắt chước

• W+O : Khắc phục điểm yếu bằng tái cấu trúc và lãnh đạo kép tang

cương khả năng quản lý thống nhất của cấp chỉ huy để kịp thời có những

chiến thuật đón đầu nhu cầu của thị trường

• W+T : : Khắc phục điểm yếu bằng tái cấu trúc và lãnh đạo kép tang

cương khả năng quản lý thống nhất của cấp chỉ huy , đề ra cắc chiến

lược phát huy khả năng cạnh tranh với đối thủ và phát triển bền vững.

Đánh

ưuthích

nhược

cong

đào

tạo và

phát

• S+T:Tăng

khảgiá

năng

ứngđiểm

với sựtrong

thay đổi

củatác

môi

trường

bằng

sức triển

nguồn nhân lực tại công ty Unilever Việt Nam

Công ty Unilever Viet Nam là một công ty có chiến lược và tầm nhìn dài hạn

cho khâu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.Công ty đều có

những buổi đào tạo ngắn hạn nhằm trang bị những kiến thức kinh doanh và

kinh nghiệm ứng xử với khách hàng, giải quyết những yêu cầu và thắc mắc của

khách hàng trong quá trình làm việc.

Tuy nhiên vẫn còn một số điều mà Unilever cần phải xem xét để tiếp tục phát

triển lớn

mạnh hơn, đó là việc chú ý đến việc thống nhất lãnh đạo của Tập đoàn để kết

hợp



được những nguồn lực tự thân, đẩy mạnh hoạt động mua lại nhằm giành được

nhiều

hơn các lợi thế cạnh tranh và thị phần, nghiên cứu thị trường mới và đang phát

triển để

không bỏ qua triển vọng to lớn trước khi bị đối thủ nắm bắt, chú trọng hơn đến

công tác

nghiên cứu khi thâm nhập vào một quốc gia để tránh tình trạng văn hóa kinh

doanh

không phù hợp, dẫn đến lãng phí nguồn lực



VIII. Đánh giá nguồn nhân lực

Khi đánh giá các mô hình hoạch định và tìm kiếm nguồn lực, Hội đồng

thẩm định Vietnam HR Awards 2014 đánh giá cao việc cơ cấu phòng nhân

sự tại Unilever Việt Nam. Theo đó, phòng nhân sự được xây dựng thành đối

tác chiến lược xây dựng các kế hoạch kinh doanh cho công ty.

Unilever Việt Nam có tôn chỉ hoạt động rõ ràng: Con người là tài sản quan trọng

nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Điều này được thể

hiện qua việc xác định tầm quan trọng của công ty khi hình thành mô hình

phòng nhân sự.

Phòng Nhân sự xác lập và thực hiện những chương trình nâng cao năng suất lao

động, đưa ra những chương trình lương bổng, phúc lợi và công nhận cho nhân

viên làm cho sự gắn kết của nhân viên với công ty.

Cách làm của Unilever là hướng đến việc tập trung xây dựng một đội ngũ nhân

sự có kiến thức sâu về mặt chuyên môn nhân sự và thị trường cộng với những

kiến thức rộng về mặt kinh doanh, kinh tế - xã hội” - một lãnh đạo của Unilever

VN chia sẻ.

Việc tổ chức phòng nhân sự theo mô hình HRBP (đối tác chiến lược) cho từng

phòng ban cũng là một cách hiệu quả để các nhân viên nhân sự hiểu rõ nhất

công việc, nền văn hóa và từng con người trong các phòng ban đấy.



Về việc hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực, đối với Unilever Việt Nam,

chất lượng và số lượng luôn là hai yếu tố song hành. Công ty luôn có sự cam kết

tham gia từ các trưởng phòng ban/bộ phận, phòng nhân sự sẽ đóng vai trò kết

nối, là chất xúc tác và thực hiện quy trình của việc hoạch định nguồn nhân lực.

Cụ thể, Unilever Việt Nam có Ban hoạch định nguồn lực bao gồm đại diện của

các phòng ban. Theo đó, phòng nhân sự luôn ngồi lại cùng đại diện các phòng

ban trao đổi và bàn thảo về kế hoạch, nhu cầu, năng lực… của nhân viên và ứng

viên trong tương lai.

Việc trao đổi xuyên suốt của Unilever Việt Nam là một trong những kim chỉ

nam giúp việc hoạch định nguồn nhân lực của Công ty luôn đáp ứng được nhu

cầu kinh doanh.

Ngay cả những thành viên mới cũng luôn được chia sẻ đầy đủ về việc họ sẽ

được đầu tư và phát triển như thế nào tại công ty, trách nhiệm và vai trò của họ

đối với cá nhân, đội nhóm và doanh nghiệp.

Tạo nguồn nhân tài

Một hoạt động đáng ghi nhận nữa của Unilever Việt Nam là phân tích nhu cầu

của công ty và nhân tài. Đây là sáng kiến mới với thị trường, là điểm tự hào của

Công ty.

Chiến lược của công ty, các chỉ số đo lường hiệu quả và nhu cầu của các bên có

liên quan luôn được tổng hợp và kết nối chặt chẽ. Việc này không những giúp

doanh nghiệp chủ động về nguồn nhân lực cho cả hiện tại và tương lai mà còn

giúp phòng nhân sự hiểu thêm về các công việc kinh doanh và ngược lại.

Ví dụ: Khi phòng kinh doanh làm việc với phòng nhân sự về tuyển dụng mới.

Phòng nhân sự sẽ giúp phòng kinh doanh dự tính số lượng nhân viên mới ra sao,

tổng lượng công việc như thế nào là hợp lý. Ngược lại, phòng phát triển kinh

doanh hỗ trợ phòng nhân sự về những thông tin thị trường, kinh doanh.



Unilever Việt Nam đã sáng tạo các hoạt động tuyển dụng như Unilever Future

Leaders Program, Unilever Future Leaders’ League dành cho các bạn sinh viên

mới ra trường; các hoạt động chủ động tìm kiếm nhân tài phù hợp trong thị

trường cho các vị trí đòi hỏi nhiều năm kinh nghiệm…

Đối với công ty, công việc tuyển dụng không chỉ đơn thuần là tuyển nhân tài mà

còn là chuỗi giá trị cộng hưởng cho việc xây dựng thương hiệu nhân sự.



Trên thực tế, bản thân lãnh đạo của Unilever Việt Nam với tầm nhìn của mình

luôn đặt ra những câu hỏi mang tính chiến lược như: Công ty cần tổ chức các

phòng ban, các năng lực lãnh đạo gì và các giá trị, nền văn hóa như thế nào để

đáp ứng cho việc phát triển từ 3-5 năm tới?

Ngoài ra, Unilever Việt Nam cần có những chính sách gì để thu hút và đào tạo

những hạt giống, nhân tài tốt nhất trên trị trường để có thể phát triển và giữ chân

họ?

Với cách tổ chức trên, qua một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp đã được xây

dựng qua một thời gian, Unilever Việt Nam đã xây dựng được niềm tin của ban

lãnh đạo trong việc đưa ra chiến lược nhân sự, thực sự giúp công ty đạt được

những chiến lược kinh doanh liên quan đến nguồn nhân lực.



Khi đánh giá các mô hình hoạch định và tìm kiếm nguồn lực, Hội đồng

thẩm định Vietnam HR Awards 2014 đánh giá cao việc cơ cấu phòng nhân

sự tại Unilever Việt Nam. Theo đó, phòng nhân sự được xây dựng thành đối

tác chiến lược xây dựng các kế hoạch kinh doanh cho công ty.

Unilever Việt Nam có tôn chỉ hoạt động rõ ràng: Con người là tài sản quan trọng

nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Điều này được thể

hiện qua việc xác định tầm quan trọng của công ty khi hình thành mô hình

phòng nhân sự.

Phòng Nhân sự xác lập và thực hiện những chương trình nâng cao năng suất lao

động, đưa ra những chương trình lương bổng, phúc lợi và công nhận cho nhân

viên làm cho sự gắn kết của nhân viên với công ty.

Cách làm của Unilever là hướng đến việc tập trung xây dựng một đội ngũ nhân

sự có kiến thức sâu về mặt chuyên môn nhân sự và thị trường cộng với những

kiến thức rộng về mặt kinh doanh, kinh tế - xã hội” - một lãnh đạo của Unilever

VN chia sẻ.

Việc tổ chức phòng nhân sự theo mô hình HRBP (đối tác chiến lược) cho từng

phòng ban cũng là một cách hiệu quả để các nhân viên nhân sự hiểu rõ nhất

công việc, nền văn hóa và từng con người trong các phòng ban đấy.

Về việc hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực, đối với Unilever Việt Nam,

chất lượng và số lượng luôn là hai yếu tố song hành. Công ty luôn có sự cam kết



tham gia từ các trưởng phòng ban/bộ phận, phòng nhân sự sẽ đóng vai trò kết

nối, là chất xúc tác và thực hiện quy trình của việc hoạch định nguồn nhân lực.

Cụ thể, Unilever Việt Nam có Ban hoạch định nguồn lực bao gồm đại diện của

các phòng ban. Theo đó, phòng nhân sự luôn ngồi lại cùng đại diện các phòng

ban trao đổi và bàn thảo về kế hoạch, nhu cầu, năng lực… của nhân viên và ứng

viên trong tương lai.

Việc trao đổi xuyên suốt của Unilever Việt Nam là một trong những kim chỉ

nam giúp việc hoạch định nguồn nhân lực của Công ty luôn đáp ứng được nhu

cầu kinh doanh.

Ngay cả những thành viên mới cũng luôn được chia sẻ đầy đủ về việc họ sẽ

được đầu tư và phát triển như thế nào tại công ty, trách nhiệm và vai trò của họ

đối với cá nhân, đội nhóm và doanh nghiệp.

Tạo nguồn nhân tài

Một hoạt động đáng ghi nhận nữa của Unilever Việt Nam là phân tích nhu cầu

của công ty và nhân tài. Đây là sáng kiến mới với thị trường, là điểm tự hào của

Công ty.

Chiến lược của công ty, các chỉ số đo lường hiệu quả và nhu cầu của các bên có

liên quan luôn được tổng hợp và kết nối chặt chẽ. Việc này không những giúp

doanh nghiệp chủ động về nguồn nhân lực cho cả hiện tại và tương lai mà còn

giúp phòng nhân sự hiểu thêm về các công việc kinh doanh và ngược lại.

Ví dụ: Khi phòng kinh doanh làm việc với phòng nhân sự về tuyển dụng mới.

Phòng nhân sự sẽ giúp phòng kinh doanh dự tính số lượng nhân viên mới ra sao,

tổng lượng công việc như thế nào là hợp lý. Ngược lại, phòng phát triển kinh

doanh hỗ trợ phòng nhân sự về những thông tin thị trường, kinh doanh.



Unilever Việt Nam đã sáng tạo các hoạt động tuyển dụng như Unilever Future

Leaders Program, Unilever Future Leaders’ League dành cho các bạn sinh viên

mới ra trường; các hoạt động chủ động tìm kiếm nhân tài phù hợp trong thị

trường cho các vị trí đòi hỏi nhiều năm kinh nghiệm…

Đối với công ty, công việc tuyển dụng không chỉ đơn thuần là tuyển nhân tài mà

còn là chuỗi giá trị cộng hưởng cho việc xây dựng thương hiệu nhân sự.

Trên thực tế, bản thân lãnh đạo của Unilever Việt Nam với tầm nhìn của mình

luôn đặt ra những câu hỏi mang tính chiến lược như: Công ty cần tổ chức các



phòng ban, các năng lực lãnh đạo gì và các giá trị, nền văn hóa như thế nào để

đáp ứng cho việc phát triển từ 3-5 năm tới?

Ngoài ra, Unilever Việt Nam cần có những chính sách gì để thu hút và đào tạo

những hạt giống, nhân tài tốt nhất trên trị trường để có thể phát triển và giữ chân

họ?

Với cách tổ chức trên, qua một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp đã được xây

dựng qua một thời gian, Unilever Việt Nam đã xây dựng được niềm tin của ban

lãnh đạo trong việc đưa ra chiến lược nhân sự, thực sự giúp công ty đạt được

những chiến lược kinh doanh liên quan đến nguồn nhân lực.



1. Hoạch định nguồn nhân lực của công ty Unilever Việt Nam

Tại Unilever Việt Nam, tôn chỉ hoạt động được thể hiện rất rõ ràng: con người là

tài sản quan trọng nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp.

Điều này được thể hiện qua việc xác định tầm quan trọng của Phòng Nhân sự –

nơi được coi như một đối tác chiến lược trong công việc xây dựng các hoạch

định

kinh

doanh

của

công

ty.

Thú vị hơn, ở Unilever Việt Nam, Phòng Nhân sự có thể chủ động đề ra các

chiến lược nhân sự nhằm giúp công ty đạt được chiến lược kinh doanh thông

qua những chiến lược về con người như: cơ cấu tổ chức, chuyên môn và năng

lực lãnh đạo nhân viên phù hợp với hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, xác

định và đào tạo các kỹ năng cần thiết để nhân viên có thể hoạt động một cách

hiệu quả nhất. Phòng Nhân sự cũng xác lập và cùng thực hiện những chương

trình nâng cao năng suất lao động, đưa ra những chương trình lương bổng, phúc

lợi và công nhận nhân viên làm cho sự gắn kết của nhân viên với công ty ngày

càng bền chặt hơn, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, cởi mở

và quan tâm, chia sẻ cho tất cả các nhân viên.

Cách làm của Unilever là hướng đến việc tập trung xây dựng một đội ngũ nhân

sự có kiến thức sâu về mặt chuyên môn nhân sự và thị trường cộng với những

kiến thức sâu rộng về mặt kinh doanh, kinh tế – xã hội. Ngoài ra việc tổ chức

Phòng Nhân sự theo mô hình HRBP (đối tác chiến lược) cho từng phòng ban

cũng là một cách hiệu quả để các nhân viên nhân sự hiểu rõ nhất công việc, nền

văn hóa và từng con người trong các phòng ban đấy. Việc này giúp cho các nhân



viên nhân sự có thể đưa ra các kế hoạch và chương trình nhân sự gần gũi thực tế

và hiệu quả nhất.

Về việc hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực, đối với Unilever Việt Nam,

chất lượng và số lượng luôn là hai yếu tố song hành. Công ty luôn có sự cam kết

tham gia từ các trưởng phòng ban/ bộ phận, Phòng Nhân sự sẽ đóng vai trò kết

nối, là chất xúc tác và thực hiện quy trinh của việc hoạch định nguồn nhân lực.

Cụ thể, ở Unilever Việt Nam có ban Hoạch định Nguồn lực bao gồm đại diện

của các phòng ban. Theo đó, Phòng Nhân sự luôn ngồi lại cùng đại diện các

phòng ban trao đổi và bàn thảo về kế hoạch, nhu cầu, năng lực… của nhân viên

và ứng viên trong tương lai. Việc trao đổi xuyên suốt của Unilever Viêt Nam là

một trong những kim chỉ nam giúp việc hoạch định nguồn nhân lực của Công ty

luôn đáp ứng được nhu cầu kinh doanh. Ngay cả những thành viên mới cũng

luôn được chia sẻ đầy đủ về việc họ sẽ được đầu tư và phát triển như thế nào tại

công ty, trách nhiệm và vai trò của họ đối với cá nhân, đội nhóm và doanh

nghiệp.

Một hoạt động nữa của Unilver Việt Nam là phân tích nhu cầu của công ty và

nhân tài. Đây là sáng kiến mới với thị trường, là điểm rất đáng tự hào của công

ty. Thông qua đó, chiến lược của công ty, các chỉ số đo lường hiệu quả và nhu

cầu của các bên có liên quan luôn được tổng hợp và kết nối chặt chẽ. Việc này

không những giúp doanh nghiệp chủ động về nguồn nhân lực cho cả hiện tại và

tương lai mà còn giúp Phòng Nhân sự hiểu thêm về các công việc kinh doanh và

ngược lại. Ví dụ: khi phòng Phát triển kinh doanh làm việc với phòng Nhân sự

về tuyển dụng mới, Phòng Nhân sự sẽ giúp Phòng Phát triển kinh doanh dự tính

số lượng nhân viên mới ra sao, tổng lượng công việc như thế nào là hợp lý.

Ngược lại, Phòng Phát triển kinh doanh sẽ hỗ trợ Phòng Nhân sự về những

thông

tin

thị

trường,

kinhdoanh.

Bên cạnh đó, Unilever Việt Nam đã sáng tạo các hoạt động tuyển dụng như

Unilever Future Leaders Program, Unilever Future Leaders’ League dành cho

các bạn sinh viên mới ra trường; các hoạt động chủ động tìm



kiếm nhân tài phù hợp trong thị trường cho các vị trí đòi hỏi nhiều năm kinh

nghiệm… Đối với công ty, công việc tuyển dụng không chỉ đơn thuần là tuyển



nhân tài mà còn là chuỗi giá trị cộng hưởng cho việc xây dựng thương hiệu nhân

sự.

Trên thực tế, bản thân lãnh đạo của Unilever Việt Nam với tầm nhìn của mình

luôn đặt ra những câu hỏi mang tính chiến lược như: công ty cần tổ chức các

phòng ban, các nhân tài tương lai, các kỹ năng hiện tại và tương lai, các năng lực

lãnh đạo gì và các giá trị, nền văn hóa như thế nào để đáp ứng cho việc phát

triển kinh doanh trong thời gian từ 3 – 5 năm tới? Ngoài ra, Unilever Việt Nam

sẽ cần có những chính sách gì để thu hút và đào tạo những hạt giống, nhân tài tốt

nhất trên thị trường để có thể phát triển và giữ chân họ?

Với cách thức tổ chức trên, qua một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp đã được xây

dựng qua một thời gian, Unilever Việt Nam đã xây dựng được niềm tin của ban

lãnh đạo trong việc đưa ra chiến lược nhân sự, thực sự giúp công ty đạt được

những chiến lược kinh doanh liên quan đến nguồn nhân lực. Ví như phát triển

kỹ năng để nhân viên có thể hoàn thành công việc, phát triển năng lực lãnh đạo,

giải pháp để thu hút và giữ chân nhân tài, các chương trình chăm sóc và gắn kết

nhân viên nhằm tăng năng suất lao động, các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

cho tương lai tạo ra quy trình lương thưởng theo hiệu quả công việc nhằm thúc

đẩy công việc kinh doanh, đơn giản hóa các quy trình để có thể rút ngắn thời

gian hoàn thành công việc và đặc biệt tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất để

nhân

viên

có

thể

đóng

góp

nhiều

hơn.

Không còn nghi ngờ gì nữa, Phòng Nhân sự của Unilever Việt Nam luôn được

coi là bộ phận then chốt, góp phần quan trọng vào việc hoạch định chiến lược,

góp phần mang lại sự thành công của công ty qua chiến lược con người. Việc

xây dựng một lòng tin để Phòng Nhân sự ham gia đóng góp vào chiến lược kinh

doanh của công ty xuất phát từ việc Unilever Việt Nam luôn vạch ra những

chiến lược nhân sự có liên quan chặt chẽ đến sự phát triển của doanh nghiệp.

2. Chiến lược nguồn nhân lực của công ty Unilever Việt Nam

Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là chức năng cốt lõi của

công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự phối hợp nhau để hợp

lực tạo ra khả năng đảm bảo sự thành đạt mục tiêu của tổ chức.



Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về

nguồnnhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các



yếu tố thuộc về vănhoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Chúng

ta có thể nhận thấy quan hệ tíchhợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến

lược của tổ chức ở hình 2. Khi sự phát triểnnguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt

lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhàquản trị chiến lược

hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách



3. Ưu điểm, nhược điểm của công tác đánh giá nguồn nhân lực của công ty

Unilever Việt Nam.

-Ưu điểm :

+ Unilever luôn coi trọng con người và nguồn nhân lực nên Unilever coi con

người là tài sản quan trọng nhất, vì vậy việc đánh giá nguồn nhân lực cũng khắt

khe và khách quan nhất để có được đội ngũ tốt nhất cho công ty.

+ Unilever luôn tập trung hướng tới xây dựng đội nguc nhân lực có kiến thức

và trình độ chuyên sâu về nhân lực và thị trường cộng với nhưng kiến thức về

thị trường kinh doanh, kinh tế- xã hội.

+ Dễ dàng đánh giá được khả năng và trình độ làm việc của từng nhân viên qua

từng chu kì, vì việc đánh giá các nhân viên được thực hiện lien tục qua các

tháng, quý, năm.

+ Dễ dàng tìm kiếm được đội ngũ nguồn nhân lực tài năng cho công ty

+Việc trao đổi xuyên suốt của Unilever Việt Nam là một trong những kim chỉ

nam giúp việc hoạch định nguồn nhân lực của Công ty luôn đáp ứng được nhu

cầu kinh doanh.

+Những thành viên mới cũng luôn được chia sẻ đầy đủ về việc họ sẽ được đầu

tư và phát triển như thế nào tại công ty, trách nhiệm và vai trò của họ đối với

cá nhân, đội nhóm và doanh nghiệp.

-Nhược điểm :

+ Khó khăn trong việc bảo hộ nguồn nhân lực.

+ Quy mô đánh giá năng lực khó bám sát công việc hang ngày của nhân viên,

nên khó khăn trong việc phát hiện lỗi.