Phân loại theo cấp chiến lược của doanh nghiệp

Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quẩn trị kinh doanh



từng các nhân viên làm việc trong đó. V à theo tiêu chí cấp c h i ế n lược ta có

thể phân loại c h i ế n lược thành các cấp c h i ế n lược cụ thể sau:



4.1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công t y xác định ngành hoặc các ngành k i n h doanh m à

doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. T ạ i m ỗ i ngành k i n h doanh xác

đinh đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách n h i ệ m đ ố i v ớ i

cộng đồng cậa doanh nghiệp.

Chiến lược cấp công t y đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị k i n h

doanh đơn ngành cũng như đa ngành. Các đơn vị k i n h doanh đơn ngành g i ớ i

hạn lĩnh vực hoạt động cậa nó trong m ộ t ngành công nghiệp hoặc thương

mại chính. Các đơn vị k i n h doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành t r ở

lên, vì vậy h ọ gặp phải n h i ệ m vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các

ngành hiện t ạ i , đánh giá k h ả năng x â m nhập vào các ngành mới, và quyết

định m ỗ i đơn vị nghiệp vụ dã lựa chọn phải được tiến hành như t h ế nào.

Chiến lược cấp công t y liên quan đến mục tiêu tổng thể và q u y m ô cậa

doanh nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng cậa những người góp vốn. Đây là

một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng l ớ n t ừ các nhà đầu tư trong

doanh nghiệp và dồng thòi nó cũng ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định

chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường

được trình bày rõ ràng trong "tuyên b ố sứ mệnh".

C ó nhiều phương pháp nghiên cứu phân loại m ô hình c h i ế n lược. Theo

phương pháp này, chiến lược tổng quát ở cấp công t y có ba m ô hình c h ậ yếu:

Chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổ n định, và chiến lược cắt giảm.

4.1.1. Chiến lược tăng trưởng :

M ụ c tiêu cậa chiến lược tăng trưởng là tăng q u y m ó tăng doanh thu,

tăng thị phần t ừ đó tăng l ợ i nhuận trong sản xuất k i n h doanh. Chiến lược tăng

trưởng có thể được thực h i ệ n theo các con đường:

•



Tăng trưởng nội bộ (còn gọi là tự tăng trưởng): về thực chất, doanh



nghiệp m ở rộng và phát triển hoạt động sản xuất - k i n h doanh cậa mình bằng

n g u ồ n lực t ự thân (tự đầu tư phát triển). Theo m ô hình này c h i ế n lược được



6



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quản trị kinh doanh



triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc. Tăng trưởng nội bộ

không chỉ bao gồm việc mỏ rộng, hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh

cũ, m à còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ sở mói, phát triển cơ

sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dục bằng các nguồn lực nội bộ.

•



Tăng trưởng hợp nhất: Chiến lược này thực hiện bằng cách sát nhập



2 hoặc nhiều cơ sở sản xuất kinh doanh một cách tự nguyện. Mục đích của

m ô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để dối mặt với các thách thức

và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong

thời kỳ chiến lược.

•



Tăng trưởng qua thôn tính: M ô hình chiến lược này được hình thành



và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Qua cạnh tranh, các doanh

nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển

thành doanh nghiệp có quy m ô lớn hơn, mạnh hơn. Trong điều kiện kinh

doanh đa ngành và phát triển phạm vi kinh doanh, các doanh nghiệp có thể

phát triển chiến lược tăng trưởng qua thôn tính theo 2 con đường:

Thôn tính theo chiều ngang, đó là việc thôn tính các doanh nghiệp

trong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng quy m ô sản xuất - kinh

doanh và phất triển thị trường trong nội bộ ngành.

Thôn tính theo chiều dục, là thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ,

cung ứng hoặc tiêu thụ,... đi liền với ngành kinh doanh chính. Thôn tính theo

chiều dục là thực hiện phát triển kinh doanh da ngành nghề, đa lĩnh vực,...

nhằm hỗ trợ phát triển lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp.

•



Tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: M ô hình chiến lược



này phát triển rất phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược tăng

trưởng qua liên kết được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có

tư cách pháp nhân. Liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở các tất yếu hoặc

các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng

cường thêm sức mạnh, tăng thị phần...



7



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quẩn trị kinh doanh



4.1.2. Chiến lược ổn định:

Chiến lược ổn định là chiến lược được doanh nghiệp áp dụng khi các

ngành hoạt động kinh doanh chững lại hoặc chậm phát triển; hoặc chi phí mở

rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả; hoặc quy m ô sản xuất kinh

doanh nhỏ, tiềm lẫc yếu; hoặc gặp các biến động bất thường trên thị trường.

Trong diều kiện doanh nghiệp tham gia kinh doanh đa ngành, đa lĩnh

vẫc, khi áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các lĩnh vẫc,

ngành hàng đều ổn định, không tăng trưởng.

4.1.3. Chiến lược cắt giảm:

Được triển khai khi doanh nghiệp ở vào vị thế hoàn toàn bất lợi, chưa có

cơ hội nào thoát khỏi. Tất nhiên, vị trí này chỉ xảy ra trong một hoặc một số

lĩnh vẫc kinh doanh m à doanh nghiệp tham gia. Dù ở phạm vi nào, thì áp

dụng chiến lược rút lui vẫn để lại hậu quả nặng nề.

4.2. Chiên lược cấp đơn vị k i n h doanh (chiến lược cạnh t r a n h )

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cấp đơn vị kinh doanh để đạt

được lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh

tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình. Các doanh nghiệp có thể

chọn một trong ba chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược cạnh tranh)

cơ bản: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoa và chiến lược tập

trung.

4.2.1. Chiến lược chi phí thấp (chiến lược dẫn đầu về chi phí)

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung mọi nỗ

lẫc nhằm giảm thiểu chi phí (cạnh tranh trên giá cả của sản phẩm).

Mục đích của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp là hoạt

động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng cách tập trung mọi

nỗ lẫc để có thể sản xuất hàng hoa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hem các đối

thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên

người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của

mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ. Nếu các doanh nghiệp

trong ngành đạt các giá trị tương tẫ cho các sản phẩm của mình thì người dẫn

8



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quẩn trị kinh doanh



đầu về c h i phí có t h ể t h u được l ợ i nhuận cao hơn vì c h i phí của nó thấp hơn.

Thứ hai, n ế u sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu

cạnh tranh bằng giá thì người dẫn dầu về c h i phí sẽ có k h ả năng đứng vững

trong cạnh tranh tồt hơn các doanh nghiệp khác vì c h i phí thấp hơn của mình.

Các b i ệ n pháp cho phép doanh nghiệp đạt được l ợ i t h ế về c h i phí thay

đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Đ ó có thể là l ợ i t h ế bắt n g u ồ n t ừ q u y

m ô sản xuất lớn, độc q u y ề n công nghệ, ưu đãi về n g u ồ n nguyên liệu, cấu

thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, q u y trình k ỹ thuật...

4.2.2. Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hoa là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tạo r a

l ợ i t h ế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm được thị trường chấp

nhận và đánh giá cao.

M ụ c đích của chiến lược khác biệt hoa là để đạt được l ợ i t h ế cạnh tranh

bằng việc tạo r a sản phẩm - hàng hoa hoặc dịch v ụ m à được người tiêu dùng

nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Doanh nghiệp theo đuổi

chiến lược khác biệt hoa sản phẩm có k h ả năng làm thoa m ã n n h u cầu của

người tiêu dùng theo cách m à các đ ồ i t h ủ cạnh tranh không thể có, và có thể

đặt giá cao hơn (giá cao hơn đáng kể so v ớ i mức trung bình ngành). K h ả

năng tăng doanh t h u bằng cách đặt giá cao cho phép người khác biệt hoa sản

phẩm hoạt động tồt hơn các đồi t h ủ cạnh tranh của mình và nhận được mức

lợi nhuận cao hơn mức trung bình và khách hàng trả giá đó vì h ọ t i n tưởng

chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hoa tương ứ n g v ớ i chênh lệch

giá đó.

4.2.3. Chiến lược trọng tâm (Chiến lược tập trung)

Chiến lược trọng tâm là chiến lược theo đó doanh nghiệp tập trung m ọ i

n ỗ lực nhằm phục v ụ m ộ t phân đoạn thị trường nhất định. Phân đoạn thị

trường này có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc m ộ t

nhánh của dòng sản phẩm.

Vì q u y m ô n h ỏ m à m ộ t doanh nghiệp theo c h i ế n lược trọng tâm có t h ể

đồng thời theo đuổi sự dẫn đầu về c h i phí và khác biệt hoa sản phẩm. Theo

9



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quẩn trị kinh doanh



đuổi chiến lược trọng tâm này doanh nghiệp tạo được lòng trung thành của

khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp do doanh nghiệp bám sát thị

trường, tránh phải đối dầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong ngành.

Song doanh nghiệp lại bị giới hạn về qui m ô thị trường nên chi phí sản xuất

của doanh nghiệp thường cao và giới hạn mục tiêu tăng trưởng của doanh

nghiệp. K h i nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi thì thị trường mục

tiêu của doanh nghiệp sẽ biến mất.

4.3. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chộc năng có vai trò quan ưọng trong việc nâng cao hiệu

r

quả, chất lượng, đổi mới và khách hàng, qua đó xây dựng và duy t ì lợi thế

cạnh tranh. Các chiến lược cấp chộc năng là những chiến lược hướng vào

việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chộc năng trong doanh

nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư, nghiên cộu và phát triển, nguồn

nhân lực,... Những chiến lược này có thể tập trung vào một chộc năng xác

định. Tuy nhiên, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chộc năng với nhau

nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và sự thoa mãn của khách hàng

ở mộc cao nhất trong toàn doanh nghiệp.

Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh. Chiến lược cấp chộc năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã

được đề ra ở các cấp đơn vị. Đ ố i với nhiều doanh nghiệp, chiến lược

marketing là cốt lõi của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, giữ vai trò liên kết

cùng với các chiến lược chộc năng khác. Đ ố i với nhiều doanh nghiệp thì vấn

đề sản xuất hoặc nghiên cộu - phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất

cần phải giải quyết. Một chiến lược cấp chộc năng cần phù hợp với chiến

lược cấp công ty và hài hòa với các chiến lược cấp dơn vị kinh doanh khác

của doanh nghiệp.

Chiến lược cấp chộc năng bao gồm các chiến lược cụ thể hóa chiến lược

kinh doanh như: chiến lược giá cả, chiến lược marketing, chiến lược R&D,

chiến lược sản phẩm . .

.



10



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quẩn trị kinh doanh



ni. CHIẾN L ư ợ c PHÁT TRIỂN

1. Khái niệm

Trước khi đi vào khái niệm chiến lược phát triển doanh nghiệp chúng ta

sẽ tìm hiểu về sự phát triển của doanh nghiệp.

•



-



Sự phát triển của doanh nghiệp là gì?



Phát triển được hiểu là sự gia tăng về số lượng, quy mô,... và sự biế

n



đổi về chất lượng các hoạt động kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp trong

nền kinh tế.

Biểu hiện cụ thể của từng khía cạnh như: quy m ô và hiệu quả kinh

doanh (số lượng từng mặt hàng, sản lượng, doanh số, vốn kinh doanh, lợi

nhuần,...); Sự phát triển tổ chức (theo chiều ngang, theo chiểu dọc, hay kết

hợp hai chiểu ngang, dọc); vị thế cạnh tranh (thị phần); hình ảnh, ấn tượng,

uy tín truyền thống, vãn hóa doanh nghiệp thể hiện trí tuệ, sự nhất trí cao của

tầp thể cán bộ cõng nhân viên chức là cơ sở cho sự phát triển nội lực của

doanh nghiệp.

-



Phất triển gắn liền với tính ổn định và là một quá trình liên tục trong



hoạt động sản xuất kinh doanh.

Sự phát triển của một doanh nghiệp phải góp phần hình thành một hệ

thống các doanh nghiệp hợp lý (theo quy mô, theo thành phần kinh tế, theo

ngành nghề,...).

•



Chiến lược phát triển doanh nghiệp



Nghiên cứu một cách toàn diện về lợi ích của quản trị chiế lược,

n

Greenly đưa ra các lợi ích sau đây:



1



- N ó cho phép sự nhần biết, ưu tiên và tần dụng các cơ hội.

- Nó đưa ra cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.

- N ó xác lầp cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện

các hoạt động.

- Nó tối thiểu hóa tấc động của những thay đổi có hại.

PGS.TS. Nguyễn Thành Đ ộ chủ biên, Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp,

NXB Giáo dục-1999.

1



li



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quản trị kinh doanh



- N ó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các

mục tiêu dã thiết lập.

- N ó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên

cho các cơ hội đã xác lập.

- Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc

quyết định đặc biệt.

- Nó là cơ sớ hình thành cơ cấu thông tin nội bộ (chiến lược cơ cấu—>

hệ thống thông tin).

- Kết hợp được các cố gắng cá nhân với các nỗ lực của tập thể.

- Xác lập cơ sỏ để làm rõ trách nhiệm cá nhân.

- Khuyến khích suy nghĩ về tương lai.

- Cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và khuyến khích nhiệt tình

để xử trí các vấn đề phát sinh.

- Khuyến khích thái độ tích cực đối với đối mới.

- N ó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp.

Vậy thế nào là chiến lược phất triển của doanh nghiệp?

Hiện còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược phát triển.

Nhưng chưa có khái niệm nào là lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động

này.

Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: "Chiến lược phát triển

là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản

xuất- kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao

hơn về cả lượng và chất" .

2



2. Phân loại chiến lược phát t r i ể n doanh nghiệp

2.1. Chiến lược tăng trướng tập trung

Đối với cấp doanh nghiệp cơ sớ chiến lược tăng trướng tập trung nhằm

vào các yếu tố sản phẩm và/ hoặc thị trường. Mặc dù chiến lược hội nhập và

PGS.TS. Nguyễn Thành Độ chù biên, Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Giáo dục1999, trang 44.



2



12