Phân loại chiến lược phát triển doanh nghiệp

Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quẩn trị kinh doanh



đa dạng hóa cũng có thể được đặt ra ở cấp doanh nghiệp cơ sở song trọng

tâm của chiến lược cấp doanh nghiệp cơ sở thường là một trong ba chiến lược

tăng trưởng tập trung, đó là: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc

phát triển sản phẩm.

2.1.1. Chiến lược x â m nhập thị trường



Chiến lược xâm nhập thị trường, tức tìm cách tăng trưởng trong thị

trường hiện tại vối các sản phẩm hiện đang sản xuất, có thể thực hiện theo

hai cách:

Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng thị phần nếu có thể thực hiện một

trong cấc điều kiện sau đây:

- Tăng mức mua sản phẩm. Mức mua của khách hàng là hàm số biểu

thị mối quan hệ giữa tần suất mua hàng và khối lượng hàng được mua. Vì

vậy, doanh nghiệp có thể cố gắng thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm

một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần vối số lượng sản phẩm

nhiều hơn. Thêm vào đó đôi khi việc tìm ra hoặc chú ý đến ứng dụng mối

của sản phẩm có thể làm tăng mức mua của khách hàng.

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Hình thức lôi kéo khách

hàng của đối thủ cạnh tranh là chú trọng đến một trong các khâu của công

tác marketing (sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi).

- Mua lại đối thủ cạnh tranh. Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không

hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một trong các đối thủ

cạnh tranh trực tiếp của mình. Việc mua lại công ty được coi là chiến lược

thâm nhập thị trường khi doanh nghiệp bị mua lại sản xuất cùng mặt hàng và

cạnh tranh trong cùng một thị trường vối doanh nghiệp mua lại. Nếu không

thì thực tế đó chỉ là đa dạng hóa ngang.

Thứ hai là, việc xâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng

quy m ô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trưốc đến

nay không sử dụng sản phẩm doanh nghiệp tại thị trường mục tiêu hiện tại

bắt đầu sử dụng các sản phẩm đó. Nếu khách hàng mối nằm ngoài thị trường



13



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quẩn trị kinh doanh



mục tiêu hiện tại thì chiến lược được tiến hành được coi là chiến lược phát

triển thị trưởng.

2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường



Phát triển thị trường là tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản

phẩm m à doanh nghiệp hiện đang sản xuất. Tức là tìm những người tiêu

dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập. Có ba cách thực hiện công

việc này là:

•



Tim thị trường trên các địa bàn mới: Các doanh nghiệp lớn không còn



điểm trỏng trên thị trường trong nước, có thể phải tìm kiếm thị trường mới.

Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp lớn hoạt động trên toàn quốc chưa chỏc đã tận

dụng hết các khả năng về địa bàn. Các doanh nghiệp nhỏ hơn có thể xem xét

một cách đơn giản là mở rộng địa bàn sang thành phố khác hoặc ngay trong

thành phố.

Về mặt đối nội, thì có thể tìm các nhà phân phối mới, mở rộng lực

lượng bán hàng hoặc mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới. Còn chính sách

phát triển thị trường bằng con đưòng hướng ngoại có thể là hội nhập ngang

với một doanh nghiệp đang cần thị trường mục tiêu khác.

•



Tim các thị trường mục tiêu mới: Cách làm này bao hàm việc tìm



kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng

một địa bàn thị trường hiện tại. Ngoài ra có thể thực hiện các chính sách đặc

biệt khác như phát triển các kênh tiêu thụ mối hoặc đơn giản là sử dụng các

phương tiện quảng cáo mới.

•



Tim ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có



nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác. M ỗ i công dụng mới của

sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Trong đa số các trường

hợp sản phẩm sẽ phải được chuyển hóa để tạo ra ứng dụng mới.



Trong



trường hợp này, quả thực chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống

mới của sản phẩm. Và vì vậy chiến lược này được phối hợp cùng với chiến

lược phát triển sản phẩm.



14



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quẩn trị kinh doanh



2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao g ồ m việc phát triển các loại sản

phẩm m ớ i để tiêu t h ụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng

hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản p h ẩ m riêng biệt hoặc toàn

bộ các mặt hàng của doanh nghiệp.

•



Phát triển một sản phẩm



riêng biệt



C ó b ố n cách phát triển các sản phẩm riêng biệt, cụ thể như sau:

Cách 1: Cải tiếntínhnăng của sản phẩm: C ó thể tạo r a sản phẩm m ớ i

bằng cách hoán cải, bấ sung thêm hoặc b ố trí l ạ i các tính năng hoặc n ộ i dung

của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đ ấ i này là n h ằ m cải tiến sản phẩm

bằng cách m ở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện l ợ i của sản phẩm. Cái l ợ i

nhất của cách làm này là nó có thể được thực hiện m ộ t cách nhanh chóng và

gây được lòng nhiệt tình của người bán hàng, các đại lý và khách hàng.

Cách 2: cải tiến về chất lượng: M ụ c đích của cách làm này là nhằm

tăng độ t i n cậy, tốc độ, độ bền khẩu vị học, các tính năng khác của sản phẩm.

Cũng có thể phát triển các phiên bản khác nhau của cùng m ộ t loại sản phẩm

bằng cách sản xuất sản phẩm với chất lượng khác nhau.

Cách 3: Cải tiến kiểu dáng: C ó thể cải tiến hình thức, thẩm m ỹ của sản

phẩm bằng cách thay đấi m à u sắc, thiết k ế bao bì, kết cấu của sản phẩm.

Cách 4: Thêm



mẫu mã (models): Có thể phát triển thêm các mẫu m ã



kích cỡ sản phẩm khác nhau.

K ế t quả của bất kỳ m ộ t phương cách nào t r o n g các phương cách nêu

trên đều dẫn đến việc tạo ra m ộ t sản phẩm "đời mới". Các loại sản phẩm m ớ i

còn được tạo r a bằng cách x e m xét l ạ i toàn bộ cơ cấu mặt hàng m à hãng sản

xuất.

•



Phát triển cơ cấu ngành



hàng



Cắc phương pháp chủ y ế u của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể là

bấ sung thèm các mặt hàng m ớ i hoặc cải tiến các sản p h ẩ m hiện đang sản

xuất.



15



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quản trị kinh doanh



Thứ nhát, ban lãnh đạo cần x e m xét việc kéo dãn cơ cấu ngành hàng,

có nghĩa là n ố i dài cơ cấu ngành hàng. C ó ba cách kéo dãn cơ cấu ngành

hàng là:

+ Kéo dãn xuống phía dưới: K h i cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp

hiện đang ở đỉnh điểm của thị trường thì doanh nghiệp cần x e m xét t ớ i việc

tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới. N ế u

không lấp kín phần dưới thị trường thì sẽ tạo cơ h ộ i cho đ ố i t h ủ cạnh tranh

x â m nhập thị trường. T u y nhiên, chiến lưẩc này cũng không phải là không có

những vướng mắc có t h ể gặp phải. M ộ t là, các loại sản phẩm m ớ i có t h ể

quyến rũ khách hàng x a r ờ i các sản phẩm hiện thời. H a i là, các sản phẩm

m ớ i này có thể k h i ế n các đ ố i t h ủ cạnh tranh tìm cách x â m nhập phần trên

của thị trường.

+ Kéo dãn lèn phía trên: K é o dãn lên phía trên là bổ sung các loại sản

phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường. T u y nhiên phương pháp này có

m ộ t nhưẩc điểm l ớ n là sản phẩm m ớ i thường gặp phải sự cạnh tranh cứng rắn

quyết liệt, và khó lòng m à thuyết phục đưẩc khách hàng t i n vào chất lưẩng

gia tăng của sản phẩm mới.

+ Kéo dãn 2 chiều: K h i doanh nghiệp đang c h i ế m vị trí ở k h u giữa của

thị trường thì có thể x e m xét việc kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa r a

các sản phẩm m ớ i phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị

trường.

Thứ hai, quyết định l ấ p kín cơ cấu ngành hàng, tức là tăng thêm số

danh mục mặt hàng trong cơ cấu ngành hàng hiện t ạ i . M ụ c đích chính của

quyết định này nhằm đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy đưẩc cái m ớ i

khác biệt của sản phẩm và h ọ sẽ mua loại sản phẩm m ớ i này không phải vì

mua cái cũ m à mua thêm k h i đã có cái cũ đó.

Thứ ba, r a quyết định hiện đại hóa cơ cấu ngành hàng k h i chiều dài cơ

cấu ngành hàng v ẫ n còn chấp nhận đưẩc nhưng cần thiết phải có các điều

chỉnh n h ằ m đ ổ i m ớ i k i ể u dáng hoặc đưa vào ứng dụng các tiến bộ công

nghệ. Các hãng t r o n g lĩnh vực có sự thay đ ổ i nhanh chóng về mặt công nghệ

16



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quản trị kinh doanh



như máy tính/ tin học phải không ngừng hiện đại hóa. Họ phải quyết định dổi

mới toàn bộ mặt hàng (có khả năng phải mất nhiều chi phí tốn kém) hay là

thực hiện phương cách chia phần (cho phép đối thủ cạnh tranh theo kịp).

Ngoài ra chiến lược phát triụn sản phẩm còn đòi hỏi phải xem xét một

số vấn đề lớn khấc. Cụ thụ là cần đề ra cơ cấu phát triụn các loại sản phẩm

mới và mở rộng các sản phẩm hiện thời và phải nghiên cứu các phương án

chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.

2.2. Chiến lược phát t r i ụ n hội nhập dọc

Chiến lược phát triụn hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp đang

kinh doanh trong các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không

có khả năng triụn khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến

lược này phù hợp với các mục tiêu dài hạn, cho phép củng cố vị thế và phát

huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.

Chiến lược phát triụn hội nhập của doanh nghiệp là chiến lược tìm kiếm,

áp dụng trình độ, kỹ thuật sản xuất mới cho ngành sản xuất, sản phẩm hiện

tại trên thị trường hiện tại với qui trình công nghệ hiện tại.

Chiến lược phát triụn hội nhập có thụ phân thành chiến lược hội nhập

phía sau (hội nhập ngược chiều); và chiến lược hội nhập phía trước (hội nhập

thuận chiều).

2.2.1. Chiên lược hội nhập phía sau:

Chiến lược hội nhập phía sau (ngược chiều) liên quan đến việc tìm sự

tăng trưởng bằng cách nắm được quyền sở hữu hay tăng sự kiụm soát đối với

các nguồn cung ứng nguyên liệu.

Hội nhập phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ

phát triụn nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, hoặc có bất trắc về tính sẵn

có, chi phí hay tín nhiệm của những người cấp phát những tiếp liệu tương lai.

Nó mang lại một lợi ích phụ thêm là chuyụn đổi từ những chi phí hiện tại

thành những lợi nhuận tiềm năng.

Hội nhập về phía sau cũng có thụ là rrôtxách tốt yhất bảo đảm mức độ

cao nhất có thụ thực hiện dược của nhà cuni; i^.'ĐoÌa|ợi ích chiến lược này

1



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quẩn trị kinh doanh



mang lại, song không phải là không có những khó khăn như sự phức tạp

trong quá trình quản lý, sự cứng nhắc trong tổ chức và sự mất cân bằng giữa

các giai đoạn...

Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiế t

lập các nguồn cung ứng của mình có thở bằng cách thành lập các công ty con

đở kiởm soát nguồn cung ứng; hoặc hội nhập với bên ngoài như mua lại các

cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp.

2.2.2. Chiến lược hội nhập phía trước:

Chiến lược hội nhập phía trước (thuận chiều) là chiến lược tìm cách tăng

trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sỏ hữu, hoặc gia tăng sự kiởm soát đối

với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hộ thống bán và phân

phối hàng hóa.

Doanh nghiệp có thở thực hiện hội nhập phía trước trong nội bộ bằng

cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ

thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ. Việc hội nhập với các cơ sở bén ngoài có

thở thực hiện việc mua lại các cơ sở, kênh phân phối sẵn có.

Chiến lược hội nhập phía trước thường hấp dẫn đối với các nhà sản xuất

nguyên liệu vì họ có thở gia tăng sự khác biệt của sản phẩm, nhờ vậy tránh

được cường độ cạnh tranh giá cả. Hội nhập phía trước cũng đặt ra những khó

khăn tiềm tàng tương tự như hội nhập về phía sau.

2.3.



Chiên lược tăng trưởng đa dạng hoa



Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoa thích hợp đối với các doanh nghiệp

nào không thở đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại

với những sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại.

Những lý do khác đở thực hiện chiến lược đa dạng hoa bao gồm:

- Những thị trường kinh doanh hiện nay đang tiến tới điởm bão hòa và

chu kỳ suy thoái của vòng đời sản phẩm.

- Việc kinh doanh hiện nay tạo ra dư thừa tiền mặt, có thở đầu tư vào

lĩnh vực khác có lợi hơn.



18



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quản trị kinh doanh



- Có thể được tác dụng cộng hưởng từ những kinh doanh mới, chẳng

hạn chi phí ưải đều cho nhiều đơn vị bởi vì cùng có một phần, bộ phận

chung.

- Những luật lệ chống bành trướng trong sản xuỹt hiện nay.

- Có thể bị thiệt thòi về thuế.

- Thị trường khu vực, và quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng.

- Những kỹ thuật mới có thể tìm kiếm được nhanh chóng.

Người ta thường phân biệt ba hình thức đa dạng hoa: đa dạng hoa đồng

tâm, đa dạng hoa ngang và đa dạng hoa kết hợp

2.3.1. Chiến lược đa dạng hoa đổng tâm (hay còn gọi là chiến lược

đa dạng hoa có liên quan):

Chiến lược đa dạng hoa đồng tâm là chiến lược tìm cách tăng trưởng

bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về

công nghệ và công cụ marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng.

Các hoạt động sản xuỹt kinh doanh mới phát triển vẫn liên quan đến các

hoạt động sản xuỹt kinh doanh chính của doanh nghiệp về khách hàng, công

nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu. Cũng có thể tận dụng những sản

phẩm được tiêu thụ mạnh trên thị trường nhờ kinh nghiệm thương mại để bán

sản phẩm mới. Cuối cùng người ta dựa vào mối liên quan về hình ảnh giữa

doanh nghiệp với các sản phẩm mới để đa dạng hoa hoạt động. Chìa khoa để

thực hiện đa dạng hoa đồng tâm là tận dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu của

doanh nghiệp. Chiến lược này đòi hỏi sự hiệp đồng hay tác động cộng hưỏng

trong việc sử dụng các nguồn lực.

2.3.2. Chiến lược đa dạng hoa ngang:

Chiến lược đa dạng hóa ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng

cách hướng vào thị trường hiện tại đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà

về mặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm hiện đang sản xuỹt.

Chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát cạnh tranh. N ó hướng

tới việc làm giảm áp lực cạnh tranh. Chiến lược này đặc biệt hữu hiệu trong



19



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quản trị kinh doanh



trường hợp thị trường người tiêu dùng đang suy giảm, và cho phép doanh

nghiệp đạt được vị trí thống trị ừong ngành.

Mặc dù trong chiến lược này doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp

về công nghệ nhưng cũng phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong

một phương diện nào đó của sản phẩm. Thí dụ, một sản phẩm mới nhưng

không liên quan đến công nghệ có thể phù hợp với mục tiêu của doanh

nghiệp liên quan đến kênh tiêu thụ hiện thòi hoặc nhu cổu của người sử dụng

cuối cùng.

Các doanh nghiệp sản xuất có thể thử tìm cách hướng tới người trung

gian hoặc các khách hàng cuối cùng. Trước khi theo đuổi chiến lược đa dạng

hoa ngang ban lãnh đạo cổn xem lại xem doanh nghiệp có hoặc có thể có

được những khả năng cổn thiết (về công nghệ, sản xuất và marketing) đảm

bảo cho chiến lược triển khai thành công hay không?

2.3.3. Chiến lược đa dạng hoa kết hợp:



Chiến lược đa dạng hoa kết hợp là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng

cách hướng tới các thị trường mới các sản phẩm m à về mặt công nghệ không

liên quan gì đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.

Cổn lưu ý là phải có thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý

nghĩa chiến lược. Có thể sử dụng chiến lược da dạng hoa kết hợp để khắc

phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu

nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn

về điều kiện môi trường. Đôi khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa

dạng hoa kết hợp là vì họ sẵn có nguồn tài chính và họ nghĩ các ngành họ

chuẩn bị tham gia đang được đánh giá thấp và đây là cơ hội cho họ.

Mặc dù đa dạng hoa kết hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn

chung nó là chiến lược hướng ngoại. Khi áp dụng chiến lược hướng ngoại,

yêu cổu đổu tiên là cơ hội có đáp

ứng được các tiêu chuẩn tối thiểu về tiềm

năng lợi nhuận lâu dài hay không. Đôi khi việc đa dạng hoa mang tính chất

tổ hợp vì thị trường hiện tại của họ quá hạn hẹp đến mức không thể áp dụng

các hình thức đa dạng hoa khác.

20



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quản trị kinh doanh



Đa dạng hoa kết hợp cũng có khiếm khuyết nhất định. Điều lo ngại

trước hết là về khả năng của doanh nghiệp trong đó có khả năng quản lý (Ban

lãnh dạo có khả năng tránh được những điều không hay xảy ra đối với doanh

nghiệp mới hay không?... ). Thứ hai là kết quả đạt được không chắc chắn,

đôi khi ngoài dự kiến. Thứ ba là khi sử dụng chiến lược đa dạng hoa tổ hợp

với mục đích khắc phục chu k

suy thoái hoặc suy thoái có tính thòi vụ

thường không mang lại hiệu quả.



21



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quản trị kinh doanh



CHƯƠNG li

TỔNG QUAN VẾ sự HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN THẺ

TÍN DỤNG QUỐC TẾ VÀ HIỆN TRẠNG THỊ TRƯỜNG THẺ

TẠI VIỆT NAM

ì. sự RA ĐỜI, QUI TRÌNH PHÁT HÀNH VÀ THANH TOÁN THẺ TÍN DỤNG

QUỐC TẾ

1. Sự ra đời và phát triển của thẻ tín dụng quốc tế

Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường, giao lưu hàng hoa và các

hình thức tiền tệ, hàng loạt các tổ chức tín dụng, ngân hàng ra đời phát triển

để phục vụ cho nhu cầu lưu thông, buôn bán hàng hoa, thanh toán và cất trữ.

Đến cuối thế kỷ X I X đầu thế kỷ XX, với sự phát triển kinh tế như vũ

bão, thị trường trao đổi hàng hoa không chặ bó hẹp trong phạm vi quốc gia

nữa. Vì vậy, đặt ra yêu cầu cho các ngân hàng, các tổ chức tín dụng của các

quốc gia phải liên kết với nhau, đưa ra phương tiện thanh toán trên toàn cầu

đồng thời làm sao cho kỹ thuật thanh toán qua ngân hàng ngày càng dễ dàng,

hiện đại và tinh vi hơn. Cũng trong thời gian đó, khoa học kỹ thuật thế giới

có những thành tích đáng kể trên các lĩnh vực thông tin, đã tạo điề kiện

u

thuận lợi làm cơ sở cho ngân hàng, tổ chức tín dụng đưa ra và hoàn thiện

phương thức thanh toán của mình. Trong đó phải kể đến sự ra đời và phát

triển của hình thức thanh toán bằng thẻ.

Thẻ là một phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt do ngân hàng

hoặc các tổ chức tài chính phát hành và cung cấp cho khách hàng (gọi là chủ

thẻ - Cardholder) dùng để rút tiền mặt hoặc thanh toán tiền hàng hóa tại cơ

sở chấp nhận thẻ (CSCNT). Nói chung, một giao dịch thẻ thông thường có 4

chủ thể tham gia, đó là: chủ thẻ (Cardholder), Ngân hàng phát hành (Issuer),

Ngân hàng thanh toán (Acquirer), CSCNT (Merchant).

Thẻ ra đời đầu tiên vào năm 1949 do ông Frank Me Namara, một doanh

nhân người M ỹ sáng chế mang tên "Diners Club". Đến năm 1951 doanh thu



22



Khoa luận tốt nghiệp



Khoa Quẩn trị kinh doanh



của loại thẻ này đạt hơn Ì triệu USD và số lượng thẻ ngày càng tăng lên,

công ty phát hành thẻ Diner Club nhanh chóng thu được lãi.

Theo chân Diner Club, năm 1955 hàng loạt thẻ mới ra đời như Táp

Charge, Golden Key, Gourmet Club, Esquire Club, đến 1958 Carte Blanche

và American Express ra đời và thống lĩnh thị trường. Phần lớn các thẻ chỉ

dành cho giới doanh nhân, nhưng sau đó các ngân hàng dã cảm nhận rằng

giới bình dân mới là dối tượng sự dụng thẻ chủ yếu trong tương lai. Ngân

hàng Hoa Kừ là ngân hàng đầu tiên phát đạt với loại thẻ Bank Americard và

nó dậy nên làn sóng học hỏi sự thành công này từ phía các ngân hàng khác.

Đến năm 1966, Bank Americard mà ngày nay là Visa bắt đầu liên kết với các

ngân hàng ở các tiểu bang khác. Nhưng mạng lưới của Bank Americard

chẳng mấy chốc gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt của Master Charge m à ngày

nay là MasterCard.

Do đặc tính tiện lợi, an toàn và văn minh, thẻ ngày càng được sử dụng

rộng rãi. Các công ty và các ngân hàng liên kết với nhau để khai thác lĩnh

vực thu nhiều lợi nhuận này và phát triển nó trên quy m ô toàn cầu.

Thẻ thường phân thành 3 loại: thẻ tín dụng (Credit Card), thẻ ghi nợ

(Debit Card), và thẻ thấu chi (Over Draft Card).

Số thẻ tín dụng (credit card) và thẻ ghi nợ (debit card) tại Mỹ, nước có

thị trường thẻ rất phát triển, tăng đều hàng năm.



Cards Mid-Year

950

900

850



J

Ị



800



Ị| 750

700

650

600

2001



2002



2003



2004



2005

23