CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

68



mức tăng trưởng khá, đạt 9.8 tỷ USD (2014), tăng 12.6%; nếu so với các quốc gia cạnh

tranh trên thị trường Mỹ, Việt Nam tiếp tục đạt tăng trưởng tiếp tục đạt tăng trưởng dẫn

đầu với 2 con số, trong khi các quốc gia khác tăng nhẹ hoặc thậm chí còn tăng trưởng

âm (Trung Quốc tăng chưa tới 1%, Ấn Độ tăng 6%, Indonesia, Bangladesh và

Cambodia tăng trưởng âm). Thị trường EU đứng thứ 2 với kim ngạch đạt 3,4 tỷ USD,

tăng 17%, tăng từ 1% (trong năm 2013) lên 1,98% (trong năm 2014). Nhật Bản là thị

trường xuất khẩu lớn thứ 3 của Việt Nam với kim ngạch đạt 2,7 tỷ USD tăng 9%, thị

phần tăng từ 6,01% lên 6,61%.

Mặt khác, cũng theo ông Lê Tiến Trường, phó chủ tịch Hiệp hội dệt may Việt

Nam (Vitas) cho biết ngoài việc đẩy mạnh đầu tư, nghiên cứu để thâm nhập các thị

trường mới, triển vọng tăng trưởng kim ngạch ngay tại thị trường truyền thống của

ngành còn rất lớn. Cụ thể, như thị trường EU, khi FTA Việt Nam – EU được ký kết,

xuất khẩu dệt may của Việt Nam sang EU sẽ khởi sắc tương tự trường hợp của

Bangladesh tăng trưởng mạnh vào EU kể từ khi hưởng ưu đãi về thuế GSP. Đối với thị

trường Nhật Bản, Việt Nam có thế mạnh là một trong những nước tham gia đàm phán

TPP cùng với Nhật Bản. Ngoài ra, việc các nhà đầu tư Nhật tăng đầu tư vào vùng sản

xuất nguyên phụ liệu trong ngành dệt may tại Việt Nam đã tạo cho ngành dệt may Việt

Nam cơ hội tận dụng được lợi thế về quy tắc xuất xứ và từng bước đáp ứng được tiêu

chuẩn về kỹ thuật và môi trường khi xuất khẩu sang Nhật Bản. Bên cạnh đó, với đà

tăng trưởng như năm 2014 cộng với sức hút từ các FTA sắp ký kết, Vitas dự kiến,

ngành dệt may có thể đạt mức kim ngạch xuất khẩu từ 28 đến 28,5 tỷ USD, tăng 15,9%

trong năm 2015. Ngoài ra, các FTA sắp có hiệu lực đều quan tâm đến nguồn gốc xuất

xứ từ sợi (TPP), từ vải (EU), các doanh nghiệp dệt may đang tích cực đầu tư cho việc

phát triển sản xuất nguyên phụ liệu để tăng tỷ lệ nội địa hóa trong các sản phẩm xuất

khẩu. Hiệp hội cũng đặt ra mục tiêu đến năm 2020 có thể chủ động được hơn 60% vải

các loại trong chuỗi doanh nghiệp của mình.



69



Mới đây nhất, Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương TPP đã chính thức

được thông qua vào đầu tháng 10 năm 2015, kết thúc chuỗi vòng đàm phán kéo dài

hơn 5 năm với 12 quốc gia thành viên trong đó có Việt Nam; đây được xem là sự kiện

lịch sử, có ý nghĩa vô cùng to lớn đối Việt Nam. Cụ thể , theo các kết quả tính toán,

việc tham gia TPP sẽ giúp xuất khẩu và GDP của Việt Nam có thể tăng thêm tương

ứng 68 tỷ USD và 36 tỷ USD hay 28,4% và 10,5% vào năm 2025 so với kịch bản nếu

không tham gia TPP. Trong số các ngành hàng được hưởng lợi thế của Việt Nam, trong

đó, lợi ích cốt lõi là ngành dệt may, bởi có tới 60% kim ngạch xuất khẩu của dệt may

Việt Nam được xuất khẩu vào các nước trong khối TPP. Với những cơ hội rộng mở

phía trước khi TPP hoàn tất, ngành dệt may Việt Nam sẽ có thể cán đích 25 tỷ USD

xuất khẩu trước năm 2020 và nâng tỷ lệ nội địa hóa lên mức 60% thay vì gần 50% như

hiện nay.

3.2.2 Định hướng phát triển của công ty

Với mục tiêu lớn trong năm 2020 là đạt được tổng doanh thu 50 tỷ USD, trở

thành tập đoàn sản xuất, bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới, thì mọi hoạt động trong

công ty đều phải được tối ưu hóa hoàn thiện để phục vụ mục đích chung đó. Một trong

những nỗ lực đó là việc chủ trương tối thiểu hóa chi phí hoạt động, cắt giảm lãng phí ở

mỗi mắt xích, công đoạn từ đầu đến cuối của chuỗi cung ứng.

Mặt khác, với quan điểm Việt Nam là một thị trường giàu tiềm năng để phát

triển ngành dệt may, và với mục tiêu chuyển dịch sản xuất từ 35-40% tại Việt Nam,

công ty Uniqlo hiện đang lên kế hoạch sẽ dần dịch chuyển phần lớn đơn đặt hàng sản

xuất từ Trung Quốc sang đây, một mặt để tránh khỏi sự lệ thuộc và hơn nữa là đón đầu

những thuận lợi của từ một loạt các hiệp định thương mại quan trọng đã ký kết của

Việt Nam trong tương lai. Bên cạnh đó, công ty cũng đẩy mạnh hợp tác với doanh

nghiệp Việt Nam để tận hưởng lợi thế chi phí, góp phần gián tiếp tạo điều kiện cho

ngành dệt may Việt Nam được phát triển.



70



3.2.3 Kết quả khảo sát và phân tích thực trạng những vấn đề còn tồn đọng ở

chương 2

Trong chương 2, tác giả đã trình bày khá đầy đủ phần phân tích thực trạng hoạt

động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm cho Uniqlo dựa trên mô hình lý thuyết SCOR.

Bên cạnh đó, tác giả cũng đã phân tích và đánh giá hiệu quả của chuỗi cung ứng hiện

tại của Uniqlo cùng với việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung

ứng của công ty.

Sau khi đi sâu phân tích thực trạng từng yếu tố cho chuỗi cung ứng của Uniqlo,

tác giả có đưa ra nhận xét về ưu nhược điểm của từng yếu tố, để từ đó đưa ra các tồn

đọng, hạn chế mà công ty cần phải khắc phục và hoàn thiện trong tương lai.

3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty

TNHH Uniqlo Việt Nam

Trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cho thị

trường Nhật của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam, luận văn xin được đề xuất một số

giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty trong thời

gian tới.



71



Bảng 3.1: Tổng hợp vấn đề và đề xuất một số giải pháp



Vấn đề

1.Thời gian xác nhận đơn hàng chậm



Giải pháp

*Chủ động tiến hành lập kế hoạch tồn kho

*Thay đổi cách thức lập kế hoạch theo hướng chủ động



Nhóm giải pháp

Hoàn thiện lập kế hoạch



*Chủ động tiến hành lập kế hoạch tồn kho

*Lập kế hoạch đặt hàng theo hướng chủ động hơn.

Hoàn thiện lập kế hoạch

2.Chưa đáp ứng những đơn hàng gấp và đột xuất

*Bố trí mạng lưới nhà cung cấp hợp lý hơn

và tìm nguồn cung cấp

*Tìm thêm các nhà cung cấp có khả năng cung ứng tích hợp

*Uniqlo tăng cường chủ động trong việc quản lý nhà cung

3.Thiện chí của nhà cung cấp trong tiếp nhận xử lý

cấp

những vấn đề phát sinh liên quan đến chất lượng

*Cùng với thương mại, định kì đánh giá các nhà cung cấp

còn thấp

theo tiêu chuẩn do 2 bên thống nhất



Hoàn thiện tìm

nguồn cung cấp



*Yêu cầu nhà máy đưa ra giải pháp để khắc phục 3 lỗi chất

lượng có tỷ lệ cao: sai đơn vị SKU, sót chỉ may, khác màu.

4. Hàng nhận được không đạt chất lượng yêu cầu *Áp dụng quy trình đảm bảo chất lượng chặt chẽ.

*Đào tạo ý thức, tư duy về chất lượng cho nhà máy, thương

mại và QC.



Hoàn thiện sản xuất



*Chia đơn đặt hàng thành nhiều đơn hàng xuất với số lượng

5. Nhà sản xuất chưa đáp ứng được yêu cầu của nhỏ.

Uniqlo trong việc xuất hàng đúng kế hoạch đề ra *Có lộ trình giảm tỷ lệ kiểm của bên thứ 3 rõ ràng



Hoàn thiện sản xuất



*Bàn bạc thống nhất với bên vận chuyển, hàng tháng gửi lịch

xuất đi tàu, hoặc bằng máy bay để chia sẻ với thương mại, nhà

máy.

*Chủ động tìm kiếm các đối tác khác, hạn chế sự phụ thuộc

6.Thời gian giao hàng của công ty vận chuyển còn vào các công ty thương mại.

Hoàn thiện phân phối

chậm chưa đáp ứng được yêu cầu Uniqlo đề ra *Tích hợp hệ thống dữ liệu của bên vận chuyển vào hệ thống

của Uniqlo để tiện quản lý, theo dõi.

*Thúc đẩy mối quan hệ hợp tác với các hãng vận chuyển lớn

để được ưu đãi về chi phí và thời gian.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp và kiến nghị)



72



3.3.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch

Hiện tại công tác dự báo nhu cầu sản phẩm chủ yếu do bộ phận kinh doanh phụ

trách và xây dựng chủ yếu dựa vào sản lượng thực tế của năm trước, nên dữ liệu còn

mang tính chủ quan cao. Ngoài ra, Uniqlo chỉ mới quan tâm đến việc lập kế hoạch

chuỗi cung ứng ngắn hạn (trong khoảng thời gian một năm) và do hạn chế về trình độ

của nhân lực nên kế hoạch trung và dài hạn vẫn chưa được chú trọng cũng như phía

lãnh đạo của công ty Uniqlo vẫn chưa chủ động theo đuổi chiến lược tồn kho. Chính vì

vậy, công ty hoàn toàn phụ thuộc vào hàng hóa, khả năng cung ứng của nhà cung cấp

dẫn đến việc chậm trễ trong xác nhận đơn hàng và không có khả năng đáp ứng tốt

những đơn hàng gấp và đột xuất.

Trước thực trạng này, trong thời gian sắp tới kiến nghị công ty Uniqlo cần đầu

tư thêm vào công tác lập kế hoạch tiêu thụ trung và dài hạn để có thể chủ động theo

đuổi chiến lược tồn kho và chuyển đổi thành công chuỗi cung ứng sản phẩm của mình

từ kéo sang đẩy-kéo.

Để thực hiện được điều này, công tác lập kế hoạch của công Uniqlo cần được

điều chỉnh theo hướng sau: đầu tiên bộ phận R&D (Nghiên cứu và Phát triển) của công

ty sẽ đảm nhiệm công tác nghiên cứu thị trường về xu hướng người tiêu dùng, cũng

như tìm kiếm những chất liệu mới để đưa các ý tưởng mới. Sau đó sẽ tổ chức một cuộc

họp bàn với các bên như nhà thiết kế và tạo mẫu của bộ phận R&D, đại diện bộ phận

thương mại (MD), marketing, bộ phận phát triển nguyên vật liệu và bộ phận sản xuất.

Để có thể đáp ứng kịp cho việc lên kế hoạch sản xuất, thì cuộc họp ý tưởng này nên

được tổ chức trước khi đặt hàng tối thiểu 10 tháng.

Các bên sẽ thảo luận và thống nhất với nhau về ý tưởng cho mùa bán hàng tiếp

theo và sau khi các ý tưởng thiết kế được thống nhất, thì bộ phận MD sẽ dựa vào ý

tưởng cho mỗi mùa để quyết định kế hoạch sản xuất, nguyên liệu và mẫu thiết kế. Sau

đó, sẽ quyết định dòng sản phẩm cho mỗi mùa với sản lượng chi tiết là bao nhiêu cho



73



từng thị trường. Ngoài ra, bộ phận MD cũng sẽ đóng vai trò trong việc quyết định thời

điểm tăng giảm đơn hàng, trong suốt một mùa và thảo luận cụ thể với bộ phận kế

hoạch sản xuất trước khi quyết định.

Mặt khác cần kịp thời thông tin, chia sẻ với công ty thương mại về kế hoạch đặt

hàng của Uniqlo từ sớm. Điều này sẽ góp phần làm giảm thời gian trong việc xác nhận

đơn hàng với Uniqlo và chủ động điều phối cho những đơn hàng gấp và đột xuất. Tuy

nhiên, để có được mức tồn kho an toàn Uniqlo cũng cần xem xét thêm giải pháp lắp đặt

phần mềm xử lý dữ liệu, để đưa dự báo khách quan hơn đồng thời cần chú trọng hơn về

kế hoạch tổng hợp đảm bảo sự thống nhất trong mọi kế hoạch của các khâu liên quan.

3.3.2 Hoàn thiện hoạt động tìm nguồn cung cấp

Để có thể cải thiện được các vấn đề đang hiện hữu trong khâu này, Uniqlo cần

phải có sự chủ động hơn trong việc tham gia quá trình tìm nguồn cung cấp, nhằm mục

đích giảm bớt sự phụ thuộc chủ yếu vào công ty thương mại và tăng cường khả năng

quản lý kiểm soát kịp thời khi có vấn đề phát sinh. Cụ thể công ty cần chú trọng thực

hiện các giải pháp sau

-



Kiểm tra, bố trí mạng lưới nhà cung cấp hợp lý hơn, hiện tại đang có một sự bất

hợp lý về mặt phân bổ các nhà cung cấp giữa hai khu vực Bắc và Nam. Trong

khi khu vực phía Nam có phần lớn các nhà máy gia công nhưng các nhà về dệt

nhuộm, phụ liệu lại phân bổ hầu hết ở khu vực miền Bắc. Điều này, gây ra sự

chậm trễ trong việc cung ứng nguyên phụ liệu cho nhà máy may, dẫn đến nguy

cơ trễ hàng cao. Chính vì vậy, Uniqlo và công ty thương mại cần cùng nhau rà

soát toàn bộ hệ thống mạng lưới cung cấp của mình, dựa theo tiêu chí đánh giá

để loại bỏ bớt các nhà cung cấp làm việc không hiệu quả và sắp xếp lại mạng

lưới sao cho phát huy tối đa hiệu quả lẫn hiệu suất của chuỗi cung ứng.



-



Tìm thêm nhà cung cấp có khả năng cung ứng tích hợp: Hiện tại, có thể thấy đa

phần công ty chỉ chú trong mở rộng số lượng nhà cung ứng theo từng công



74



đoạn, mà chưa chú tâm đến việc giảm bớt số lượng và tập trung vào việc tìm

kiếm các nhà máy có khả năng sản xuất tích hợp. Cụ thể, hiện tại đã có rất nhiều

nhà máy với vốn đầu tư nước ngoài, đầu tư xây dựng ở Việt Nam như Global

Dyeing, Gain Lucky, Samwoo.... với quy trình sản xuất nguyên liệu vải khép

kín từ khâu dệt sợi đến khâu nhuộm in. Thiết nghĩ trong tương lai, Uniqlo và

công ty cần tích cực hơn nữa trong việc tuyển chọn những nhà cung cấp theo

hướng này, nhằm giúp cắt giảm chi phí, thời gian tăng hiệu quả hoạt động của

toàn chuỗi.

-



Tham gia cùng với thương mại trong việc tuyển chọn nhà cung cấp theo những

quy trình sau:

Lập tiêu chí đánh giá tuyển chọn nhà cung cấp  Thu thập thông tin về nhà



cung cấp Lập danh sách nhà cung cấp ban đầu  Đánh giá theo từng tiêu chí đã định

ra  Lập danh sách nhà cung cấp theo thứ tự ưu tiên  Uniqlo tổng hợp phê duyệt.

Mặt khác, tiêu chí đánh giá thường dựa vào: chất lượng sản phẩm, khả năng đáp

ứng sản lượng cung ứng, thời gian giao hàng, giá cả, phương thức thanh toán và thiện

chí giải quyết những vấn đề phát sinh. Hiện tại, tiêu chí “thiện chí giải quyết những vấn

đề phát sinh” đang chưa được đánh giá cao, cần được đưa lên cao hơn về bậc thứ tự ưu

tiên. Ngoài ra, để góp phần giảm thiểu tình trạng này, Uniqlo và công ty thương mại

nên định kì đánh giá lại nhà cung cấp khoảng 6 tháng 1 lần để kiểm tra xem những tiêu

chí này mức độ thực hiện như thế nào, nếu không thỏa mãn chỉ tiêu đề ra thì sẵn sàng

cân nhắc tới việc cắt giảm đơn hàng và thậm chí ngưng sản xuất và những quy định,

chế tài này cần được thể hiện rõ ràng trong các hợp đồng đặt hàng với nhà cung ứng.

3.3.3 Hoàn thiện hoạt động sản xuất

 Về mặt chất lượng sản phẩm

Chuỗi cung ứng sản phẩm cho Uniqlo hiện tại đang đối mặt với vấn đề đảm bảo



75



chất lượng sản phẩm, cụ thể là trong giai đoạn từ 2012-2014 thì phát sinh 3 lỗi phổ

biến và nghiêm trọng nhất: sai đơn vị SKU, sót chỉ may nhiều, khác màu. Để góp phần

cải thiện 3 lỗi chất lượng này, trước hết Uniqlo cần phải có cuộc họp với các bên

thương mại để cùng nhau đưa ra nguyên nhân, cách giải quyết và thời hạn hoàn thành.

Trong đó, Uniqlo cần phải truyền đạt và thể hiện rõ quan điểm của mình về chất

lượng, nhấn mạnh rằng những lỗi này được xem là nguy hiểm và tuyệt đối không cho

xuất hàng. Nếu phát hiện tại kho hàng, số lượng hàng lỗi tỷ lệ lớn, có thể sẽ phải tái

kiểm toàn bộ hàng ở Nhật hoặc ở tất cả thị trường đã xuất đi, và nghiêm trọng hơn là

truy hồi và tiêu hủy hàng (nếu đã bán cho người tiêu dùng; và toàn bộ chi phí sẽ phải

do bên thương mại và nhà máy chịu trách nhiệm). Ngoài ra, bộ phận sản xuất cần phối

hợp chặt chẽ hơn nữa với thương mại và nhà máy trong việc đảm bảo chất lượng, nhằm

phát hiện và xử lý vấn đề kịp thời để ngăn chặn sớm ngay từ đầu khi vấn đề phát sinh,

tránh tình trạng hàng vừa xuất đi trễ vừa kém chất lượng.

 Về mặt thời gian xuất hàng

Theo như thực trạng đã phân tích hiện tại, nguyên nhân dẫn đến việc xuất hàng

bị chậm trễ là do số lượng đặt hàng của Uniqlo thường rất lớn và thời gian leadtime

(thời gian giao hàng chuẩn) thường ngắn để kịp bán hàng, nên công ty thương mại khi

đặt hàng thường quy định số lượng xuất hàng mỗi lần lớn. Mặt khác, việc tiến hành

kiểm tỷ lệ 2.5% cho mỗi lô hàng định xuất do bên kiểm định thứ 3 Uniqlo chỉ định,

cũng hay là nguyên nhân dẫn tới chậm trễ vì tỷ lệ lỗi đôi khi chỉ là 0.32%, 0.4% trên

tổng số lượng hàng trăm ngàn, hàng triệu hàng. Vì vậy, Uniqlo nên tham khảo theo

hướng sau để góp phần cải thiện vấn đề trên

-



Chia nhỏ tổng đơn hàng (PO) thành nhiều đơn xuất hàng (DO) với thời gian hợp

lý dựa theo kế hoạch bán hàng: Uniqlo cần chủ động theo dõi đơn đặt hàng của

thương mại với nhà máy sản xuất, và đưa ra kế hoạch phân nhỏ chi tiết đơn



76



hàng xuất sao cho đảm bảo tiêu chí số lượng hàng xuất đi có đúng size, đúng

màu vào kho đúng thời gian để kịp ngày bán hàng.

-



Yêu cầu nhà máy thực hiện hoạt động gửi hàng lỗi, báo cáo của lô hàng không

được xuất do kết quả kiểm không đạt kiểm bên thứ 3, đặc biệt là những lô hàng

nào mà nhà máy thấy có khả năng đi được vì lỗi không đáng kể, có thể gửi trực

tiếp cho bộ phận quản lý sản xuất của Uniqlo xét duyệt và quyết định. Nếu như

đánh giá thấy lỗi này thực sự không nghiêm trọng cũng như cân nhắc nhiều yếu

tố về tình trạng bán hàng, mức tồn kho... Uniqlo sẽ kí xác nhận đặc biệt cho

phép lô hàng được xuất đi.



-



Giảm tỷ lệ kiểm bên thứ 3 theo lộ trình: thực tế Uniqlo có quy định rằng, nếu

nhà máy chứng minh được năng lực sản xuất ổn định trong khoảng thời gian từ

1 – 2 năm, với tỷ lệ sản phẩm lỗi ở mức thấp thì Uniqlo sẽ đánh giá và cân nhắc

việc giảm dần tỷ lệ kiểm tới miễn kiểm bên thứ 3 cho nhà máy đó, nhà máy sẽ

tiến hành tự kiểm xuất hàng thông qua lực lượng QC của mình. Tuy nhiên, nhà

máy cần phải đảm bảo duy trì được chất lượng ổn định thì mới được hưởng

chính sách này, nếu Uniqlo xét thấy tình hình chất lượng có chiều hướng xấu đi,

thì vẫn được quyền yêu cầu nhà máy phải tiếp tục kiểm lại với bên thứ 3 chỉ

định.

3.3.4 Hoàn thiện hoạt động phân phối

Trong thời gian qua, bên cạnh những chỉ tiêu được đánh giá tốt của hoạt động



phân phối, mà cụ thể là hoạt động vận chuyển, thì theo kết quả khảo sát hiện tại hoạt

động phân phối đang gặp phải hạn chế là thời gian giao hàng của công ty vận chuyển

còn chậm chưa đáp ứng được ngày vào kho Uniqlo đề ra. Cụ thể, vấn đề ở đây là vì

lịch tàu không chính xác, và khi có thay đổi thì không được cập nhật kịp thời, nên dù

nhà máy hoàn thành xong đơn hàng và xuất đúng ngày EXF (ngày xuất xưởng) quy

định; nhưng không kịp ngày Contracted ETD (ngày tàu chạy theo hợp đồng) của



77



Uniqlo và tệ hơn nhiều trường trễ ngày vào kho quy định của Uniqlo, gây ảnh hưởng

nghiêm trọng tới kế hoạch bán hàng của công ty. Để có thể khắc phục được tình trạng

này, công ty Uniqlo cần tham khảo những giải pháp sau

-



Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với 3 hãng vận chuyển chủ yếu hiện tại của

công ty là Nippon Express, Yusen Logistics và Damco Line để có được giá dịch

vụ cạnh tranh hơn vì đây là các thương hiệu lâu đời, uy tín trong dịch vụ giao

hàng chuyên nghiệp, phương tiện chuyên chở phù hợp nên chất lượng hàng hóa

đảm bảo trong tình trạng tốt khi tới kho nước đến.



-



Chủ động trong việc tìm kiếm đơn vị vận tải giao nhận khác, để tránh việc bị lệ

thuộc hoàn toàn vào bên giao nhận chính và có thể nhận được giá dịch vụ tốt

hơn. Đặc biệt khi có vấn đề phát sinh, có thể linh động phối hợp giữa các bên để

giải quyết.



-



Chia nhỏ tổng đơn hàng (PO: Purchase orders) thành nhiều đơn xuất hàng (DO:

Delivery orders) với thời gian hợp lý dựa theo kế hoạch bán hàng: Uniqlo cần

chủ động theo dõi đơn đặt hàng của thương mại với nhà máy sản xuất, và đưa ra

kế hoạch phân nhỏ chi tiết đơn hàng xuất sao cho đảm bảo tiêu chí số lượng

hàng xuất đi có đúng kích cỡ, đúng màu vào kho đúng thời gian để kịp ngày bán

hàng.



-



Thống nhất với hãng vận chuyển hàng tháng sẽ gửi lịch vận chuyển dự kiến cho

bên thương mại và nhà máy, để họ chủ động cho việc lên kế hoạch xuất. Mọi sự

thay đổi phát sinh về tàu, về chuyến khác với kế hoạch phải báo cho bên Uniqlo

biết tối thiểu trước 1 tuần.



-



Công khai danh sách nhà máy cụ thể liên kết với bên vận chuyển nào, hai bên

thông tin phải minh bạch về thời gian ... lập ra danh sách các hãng vận chuyển

Uniqlo chỉ định để cho nhà máy lựa chọn, theo vị trí địa điểm của nhà máy.



-



Các cập nhật mới về quy định giao dịch, thương mại của mỗi nước, bộ phận



78



Logistics của Uniqlo cần kịp thời cập nhật các quy định và chia sẻ cho các bên,

để nắm rõ tình hình hạn chế việc sai sót trong thủ tục, giấy tờ xuất hàng làm

phát sinh chi phí.

3.4 Dự kiến kết quả đạt được sau khi thực hiện những giải pháp đề xuất

Sau khi nghiên cứu đánh giá thực trạng quản trị chuỗi cung ứng hàng may mặc

cho thị trường Nhật của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam, luận văn có đề xuất một số

giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong thời gian tới. Tuy

nhiên do không đủ điều kiện để áp dụng những giải pháp này vào thực tế công ty, nên

luận văn xin được đưa ra một số kết quả dự kiến sau khi áp dụng các giải pháp này.

 Vấn đề 1: Thời gian xác nhận đơn hàng chậm

Trong tương lai, khi công ty Uniqlo đã chủ động áp dụng quy trình mới trong

việc lên kế hoạch cho toàn chuỗi cung ứng và chủ động trong việc lên kế hoạch tiêu

thụ dài hạn, làm cơ sở xây dựng chiến lược tồn kho hiệu quả. Việc chủ động tồn kho

giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian xác nhận đơn hàng của bên thương mại và nhà

cung cấp.

 Vấn đề 2: Chưa đáp ứng được những đơn hàng gấp, đột xuất

Khi công ty đã chủ động tiến hành tồn kho đồng thời chủ động trong xây dựng

những kế hoạch thu mua dự phòng với những nhà cung cấp khác, thì khả năng đáp ứng

những đơn hàng gấp, đột xuất sẽ cải thiện. Việc có sẵn nguồn tồn kho nguyên phụ liệu

có thể được doanh nghiệp tính toán cân đối, để đáp ứng trước những đơn hàng gấp và

bổ sung lại nguồn hàng theo kế hoạch tiêu thụ dự kiến đã lập trước đó. Đáp ứng tốt

những đơn hàng đột xuất sẽ làm tăng năng lực cạnh tranh và cải thiện vị trí của doanh

nghiệp trong tâm trí của khách hàng. Ngoài ra, việc tìm kiếm thêm nhiều nhà cung cấp

và bố trí lại sơ đồ mạng lưới cung cấp khoa học, hiệu quả cũng sẽ góp phần nâng cao

hiệu năng của chuỗi cung ứng.