CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

58



tính năng của các dữ liệu thu thập được. Hơn nữa, độ tin cậy thống kê và phân tích

nhân tố khám phá đã được áp dụng để đánh giá sự phù hợp và ổn định quy mô đo

lường. Các số liệu thống kê tương quan đã được sử dụng để kiểm tra mức độ mối

quan hệ giữa hai biến độc lập và một biến phụ thuộc cũng như các mối quan hệ giữa

hai biến độc lập. Cuối cùng, hồi quy tuyến tính được phân tích để đến với 2 thành

phần của khả năng thích ứng là sự nhanh chóng và năng lực đã cung cấp các bằng

chứng ủng hộ giả thuyết về tác động tích cực đáng kể của hai thành phần lên kết quả

hoạt động kinh doanh của tổ chức. Nói cách khác, tất cả hai giả thuyết đã được chấp

nhận bởi các dữ liệu thực nghiệm trong nghiên cứu này. Ngoài ra, trong số đó, năng

lực với giá trị Beta cao nhất (0.593) có tác động mạnh nhất đến kết quả hoạt động

kinh doanh.

Mô hình nghiên cứu gốc gồm 04 thành phần đó là Sự nhanh chóng, Sự phản

lồi, Sự linh hoạt và Năng lực, tuy nhiên, kết quả nghiên cứu tại thị trường Việt Nam

chỉ còn lại 02 biến đó là Sự nhanh chóng và Năng lực. Điều này thể hiện rằng thị

trường Việt Nam, cụ thể là thành phố Hồ Chí Minh, các doanh nghiệp chỉ tập trung

nâng cao năng lực và sự nhanh chóng, điều này hoàn toàn hợp lý khi mà quy mô

kinh tế cũng như thị trường chưa thực sự là nền kinh tế thị trường và cạnh tranh

chưa thực sự gay gắt.

Cuối cùng, phương trình tuyến tính được xây dựng để mô hình hóa và minh

họa cho mối quan hệ giữa biến phụ thuộc (KQ_KD – Kết quả kinh doanh) và hai

biến độc lập (NHANH_CHONG – Sự nhanh chóng, NANG_LUC – Năng lực):

KQ_KD = 0.884 + 0.158*NHANH_CHONG + 0.593*NANG_LUC

5.2 Hàm ý quản trị

Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, các khuyến nghị sau đây đã được đề xuất

cho các nhà quản lý của các công ty.

Trước tiên, nghiên cứu khẳng định rằng ở thị trường Việt Nam cụ thể là thị

trường thành phố Hồ Chí Minh khả năng thích ứng tổ chức gồm có 2 thành phần

chính đó là sự nhanh chóng và năng lực. Và cả 2 thành phần này đều tác động tích

cực tới kết quả hoạt động của tổ chức.



59



Thứ hai, theo bảng ảnh hưởng của các thành phần đã được chuẩn hóa dưới

đây, nhân tố năng lực đóng một vai trò quan trọng trong khả năng thích ứng tổ chức

với sự thay đổi môi trường đến kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Các nhà

quản trị cũng như lãnh đạo doanh nghiệp cần cải thiện điều này.

Bảng 5.1: Hệ số beta chuẩn hóa

Biến phụ thuộc

Kết quả kinh doanh



Sự

chóng



nhanh

Năng lực

0.205

0.637



Nguồn: Tác giả tổng hợp qua SPSS

Để đạt được điều này, lãnh đạo doanh nghiệp cần tập trung vào các công việc

chính sau:

‐



Cần có sự hỗ trợ của công nghệ phần mềm và phần cứng phù hợp



‐



Nâng cao chất lượng của sản phẩm/dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng



‐



Nâng cao khả năng nhận thức thời điểm phải dừng hoặc hủy việc đầu tư

nguồn lực của mình trong một lĩnh vực nhất định của hoạt động kinh doanh



‐



Lãnh đạo có năng lực trong việc quản trị sự thay đổi



‐



Lãnh đạo tổ chức có năng lực điều hành



‐



Tìm kiếm những cá nhân có năng lực cao trong việc đọc và phân tích những

sự thay đổi của môi trường



‐



Nâng cao khả năng phân tích và đánh giá các thay đổi trong môi trường bên

ngoài để xác định xem tín hiệu có thể được coi là một cảnh báo và đòi hỏi sự

phản ứng của tổ chức



‐



Nâng cao khả năng hội nhập

Thứ ba, nhân tố sự nhanh chóng cũng có tác động dương và trực tiếp lên kết



quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để cải thiện điều này, doanh nghiệp

cần tập trung đẩy mạnh việc (i) cải thiện khả năng huy động nguồn lực một cách

nhanh chóng để tập trung làm ra sản phẩm/dịch vụ, đồng thời (ii) nâng cao bộ phận

nghiên cứu và phát triển (R&D) của tổ chức để hoạt động một cách nhanh chóng và

có hiệu quả hơn.



60



Cuối cùng, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng chưa có bằng chứng về sự khác biệt

giữa tác động của khả năng thích ứng tổ chức của các loại hình doanh nghiệp và các

lĩnh vực kinh doanh tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và những đề xuất cho nghiên cứu khác

Như với nghiên cứu khác, nghiên cứu này cũng không tránh khỏi một số hạn

chế. Các hạn chế liên quan đến nghiên cứu hiện tại này sẽ được trình bày phía dưới

đây. Bên cạnh đó, một số gợi ý cho nghiên cứu thêm cũng được đề cập.

Thứ nhất, nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh hầu hết các doanh nghiệp

đang gặp khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vì thế ý kiến đánh giá của

đối tượng nghiên cứu chịu ảnh hưởng rất lớn bởi áp lực thành tích chưa hoàn thành,

có phần bi quan, thiên lệch.

Thứ hai, đề tài chỉ thực hiện trong phạm vi TP. HCM theo phương pháp lấy

mẫu thuận tiện. Theo kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu thì phương pháp này

cũng thu thập được mức độ đại diện cần thiết của tổng thể. Tuy nhiên giá trị của

nghiên cứu sẽ được nâng cao hơn nữa nếu như thực hiện ở các thành phố lớn khác

trên lãnh thổ Việt Nam như Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng… để có thể mang lại mức

độ đại diện được cao hơn. Đây cũng có thể xem là một gợi ý cho các nghiên cứu

tiếp sau.

Thứ hai, khả năng thích ứng tổ chức có nhiều mô hình được nghiên cứu bởi

các tác giả trên thế giới, việc lựa chọn một mô hình trong nghiên cứu này có thể

coi là một hạn chế khi áp dụng tại Việt Nam. Mặc dù đã qua nhiều công đoạn sàng

lọc và lựa chọn, nhưng không tránh khỏi sai sót.

Thứ ba, do giới hạn về nguồn lực và thời gian, nghiên cứu chỉ tập trung lấy

khía cạnh tài chính trong BSC để làm đại diện cho kết quả hoạt động kinh doanh.

Theo các nghiên cứu của nhiều tác giả khác, BSC là một phương pháp đo lường kết

quả hoạt động kinh doanh toàn diện hơn, nó bao gồm các khía cạnh phi tài chính –

những khía cạnh này phản ánh khá chính xác kết quả hoạt động của tổ chức.

Cuối cùng, việc thu thập dữ liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức là khó

khăn với người nghiên cứu hơn cả. Vì vậy, các nghiên cứu tiếp theo có thể xem xét



61



ảnh hưởng của khả năng thích ứng tổ chức lên khía cạnh sự hài lòng của nhân viên

hay sự gắn kết của nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực.

Thứ tư, các đối tượng nghiên cứu hoạt động trong nhiều lãnh vực nên không

chuyên sâu vào một ngành cụ thể, do đó kết quả nghiên cứu cần phải được thực

hiện và kiểm định bổ sung cho một ngành đặc thù.

Thứ năm, do kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay

rất không ổn định, vì vậy thang đo này rất cần những nghiên cứu kiểm định tiếp

theo để đánh giá lại và bổ sung thêm số lượng biến đo lường cho mỗi thành phần.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

Ahmad Jafarnejad and Behnam Shahaie, 2008. Evaluating and improving

organizational agility. Delhi Business Review, 9(1).

Arif Khan, K. and Pillania, R.K., 2008. Strategic sourcing for supply chain agility

and firms' performance. Management Decision, 46(10), pp. 1508-1530.

Blackmon, V. Y., 2008. Strategic planning and organizational performance: an

investigation using the balanced scorecard in non-profit organizations. s.l.,

Ph. D. Dissertation, Capella University, Minneapolis, United States.

Breu, K., Hemingway, C. J., Strathern, M., & Bridger, D., 2001. Workforce agility:

The new employee strategy for the knowledge economy. Journal of

Information Technology, 17(1), pp. 21-31.

Bustelo, D.V. and Avella, L., 2006. Agile manufacturing: Industrial case studies in

Spain. Int. J. Technovation, Volume 26, pp. 1147-1161.

Christopher, M. and Towill, D., 2001. An Integrated Model of the Design of Agile

Supply Chains. Journal of Distribution and Logistic Management, 31(4),

pp. 235-246.

Crocitto, M. and Youssef, M., 2003. The human side of organizational agility.

Industrial management & Data systems, 103(6), pp. 388-397.

CV., A., 2011. The development and partial testing of the psychometric properties

of a measurement scale of organizational agility. M@n@gement, 14(2), pp.

119-156.

Dilanthi Amaratunga, and David Baldry, 2002. Moving from performance

measurement to performance management. Facilities, 20(5/6), pp. 217-223.

Doz, Y., & Kosonen, M., 2007. In: Strategic renewal: Building strategic agility.

San Diego, CA: International Strategic Management Society Conference.

Feng-Li, L., 2010. A panel threshold model of institutional ownership and firm

value in Taiwan. International Research Journal of Finance and

Economics, pp. 54-62.



Goldman, S. L., Preiss, K. (Eds.), Nagel, R.N., & Dove, R., 1991. 21st Century

Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-Led View (2 vol.). In:

Bethlehem: Iacocca Institute at Lehigh University.

Gorusch, R. L., 1983. Factor Analysis. 2nd ed. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum

Associates.

Habib Ebrahimpour, Mona Salarifar, Arash Asiaei, 2012. The Relationship between

Agility Capabilities and Organizational Performance: a Case Study among

Home Appliance Factories in Iran. European Journal of Business and

Management, 4(17).

Hoque, Z., 2005. Linking environmental uncertainty to non-financial performance

measures and performance: a research note. British Accounting Review,

Volume 37, pp. 471-481.

Hormozi, A.M. , 2001. Agile Manufacturing: The Next Logical Step.

Benchmarking: An International Journal, 8(2), pp. 132-143.

Kanet, J.J., Faisst, W. & Mertens P., 1999. Application of information technology

to a virtual Enterprise broker: The case of Bill Epstein. International

Journal of Production Economics, 62(1-2), pp. 23-32.

Kaplan R. S., Norton, D. P., 2001. Transforming the balanced scorecard from

performance measurement to strategic management: Part I. Accouting

Horizons, 15(1), pp. 87-104.

Kaplan, R. S. and Norton, D. P., January-February, 1996. Using the Balanced

Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, p.

75–85.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P., n.d. Having trouble with your strategy? Then map

it. Harvard business review, 78(5), pp. 167-176.

Kaplan, R. S., and Anderson, S. R., 2007. Time Driven Activity Based Costing: A

Simpler and More Powerful Path to Higher Profits. Boston: Harvard

Business School Press.