Một số giải pháp nhằm xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 tại Công ty sông đà 9.

- Với lĩnh vực nhập khẩu thiết bị: giá trị nhập khẩu thiết bị chủ yếu phục vụ

cho đầu t hiện đại hoá thiết bị của Công ty, bình quân khoảng trên 62 tỷ đồng /năm.

- Với lĩnh vực kinh doanh khác: Sản lợng kinh doanh phục vụ xây lắp bình

quân 14,7 tỷ đồng/ năm, chiếm khoảng 6% tổng giá trị sản xuất kinh doanh. Trong

đó chủ yếu kà khai thác cát đá, cho thuê xe máy và các dịch vụ gia công sữa chữa,

kinh doanh vật t phụ tùng

2. Phơng hớng nâng cao chất lợng sản phẩm và hiệu quả công tác quản lý chất

lợng tại Công ty trong một số năm tới.

Để nâng cao chất lợng sản phẩm của Công ty trong một số năm tới, Ban lãnh

đạo Công ty đã đa ra những biện pháp cụ thể , trong đó có một số biện pháp cơ bản

sau:

- Một là, tập trung đổi mới hệ thống thiết bị máy móc, nâng cao trình độ công

nghệ sản xuất. Nguồn vốn cần thiết cho việc đổi mới công nghệ và máy móc có thể

lấy từ nguòn vốn tích luỹ của Công ty hoặc có thể dùng vốn đi vay từ quỹ hỗ trợ đầu

t phát triển, từ nguồn tín dụng của Nhà nớc hay kêu gọi liên doanh liên kết. Khi

nhập khẩu máy móc, công nghệ cần hết sức chú ý nhập đợc thtiết bị và công nghệ

nguồn từ các nớc phát triển, tránh tình trạng do lợi ích trớc mắt, buông lỏng quản lý

để tiêu phí tiền vào việc nhập thiết bị lạc hậu cũ nát.

- Hai là, đầu t phát triển nguồn nhân lực.Cơ cấu lao động của Công ty hiện nay

cha thật sự hợp lý và tinh gọn, trình độ đội ngũ lao động cha cao ảnh hởng đến chất

lợng sản phẩm. Vì vậy, Công ty cần chú trọng đào tạo lại lực lợng lao động phù hợp

với yêu cầu, tính chất công việc, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân phát triển

kỹ năng một cách thống nhất, phát huy hết khả năng của mỗi cá nhân. Đổi mới máy

móc thiết bị phải tơng thích với lực lợng lao động đủ khả năng sử dụng và vận hành

khai thác những dây chuyền sản xuất hiện đại.

- Ba là, Đổi mới nhận thức về vai trò của hệ thống quản lý đối với việc nâng

cao chất lợng sản phẩm nói riêng và sự tồn tại, phát triển lâu bền của Công ty nói

chung, quản lý chính là nhân tố kết dính, phối hợp và phát huy tác dụngcủa tâtý cả

các yếu tố đầu vào và đầu ra của sản xuất.

Bên cạnh đó, trớc xu thế cạnh tranh khắc nghiệ của cơ chế thị trờng, những

thách thức trong tiến trình hội nhập, Công ty vẫn cố gắng vơn lên tìm cho mình một

vị trí vững chắc trên thơng trờng. Việc sản xuất đợc những sản phẩm chất lợng cao,

ổn định, hạ giá thành, u thế trong cạnh tranh là mục tiêu phấn đấu của toàn thể cán

bộ công nhân viên Công ty. Sau khi tìm hiểu, nghiên cứu hệ thống quản lý chất lợngtheo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001: 2000. Ban lãnh đạo Công ty quyết định xây

dựng và áp dụng vào hoạt động quản lý chất lợng tại Công ty, coi hệ thống là công

cụ đắc lực nhất, thúc đẩy sự phát triển lớn mạnh của Công ty. Đảng bộ Công ty đã

quán triết tới từng bộ phận, từng đối tợng trực tiếp sản xuất " chỉ có thể làm ra sản

phẩm có chất lợng tốt, có tính cạnh tranh cao, khi mà cả hệ thống quản lý chất lợng



59



đợc tổ chức tốt. Phối hợp để cải tiến, hoàn thiện lề lối làm việc, phải làm đúng, làm

tốt ngay từ đầu. Thoã mãn tối đa nhu cầu của khách hàng là mục đích của hệ thống.

Công ty đã bố trí, sắp xếp lại một số phòng ban để phù hợp với yêu cầu của hệ

thống. Đầu t nâng cấp cơ sở hạ tầng, thiết bị sản xuất trong Công ty.

Trong những năm qua, Ban lãnh đạo Công ty đã thờng xuyên chỉ đạo, chỉ

đạo, tạo điều kiện cho các xí nghiệp, chi nhánh hoàn thành nhiệm vụ của mình. Để

đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong thời gian tới:

+ Đẩy mạnh công tác dự báo chiến lợc về những xu thế phát triển của từng

lĩnh vực lớn, để các xí nghiệp, chi nhánh có thêm cơ sở hoạch địng kế hoạch dài hạn

của mình, nhằm phát triển đúng hớng, đúng quy luật. Đồng thời sử dụng triệt để

biện pháp điều tiết hợp lý trong đầu t, tránh tình trạng đầu t tràn lan gây lãng phí.

+ Kịp thời tháo gỡ những vớng mắcvề cơ chế trong từng thời kỳ cho Công ty.

Vấn đề đang bức xúc hiện nay là quy chế đấu thầu và công tác đầu t.

+ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty theo hớng xây dựng mạnh

đa ngành nghề.

+ Giải quyết các vấn đề vĩ mô để tăng thị phần cho Công ty trong các ngành

lĩnh vực nh giao thông vận tải, nông nghiệp và phát triển nông thôn.

II. Một số giải pháp nhằm xây dựng và áp dụng thành công

hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001: 2000 tại công ty

sông đà 9.

1. Giải pháp I: Tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn

ISO 9001: 2000 :

Việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000

tại Công ty cần đợc thực hiện theo đúng phơng châm đã đề ra là: Phù hợp khoa

học hiệu quả.

I.1. Tiếp tục xem xét tính hợp lý của hệ thống văn bản hiện hành.

Ban chỉ đạo ISO cùng các đơn vị liên quan có trách nhiệm xem xét tính hợp lý

của hệ thống văn bản hiện hành nhằm tìm ra những điểm cha phù hợp với điều kiện

thực tế để có thể đa ra phơng hớng và biện pháp khắc phục. Công việc này cần đợc

tiến hành thờng xuyên, liên tục. Bởi vì điều kiện sản xuất liên tục thay đổi cho nên

hệ thống văn bản cũng cần có sự thay đổi cho tơng thích.

Trong quá trình nghiên cứu để sửa đổi, bổ sung cần có sự tham gia phối hợp

của các chuyên gia phụ trách hệ thống chất lợng cùng các cán bộ chuyên môn phụ

trách các đơn vị để đảm bảo hệ thống văn bản đợc sửa đổi phù hợp với thực tế sản

xuất, sát thực với quy trình nghiệp vụ hơn và thuận lợi hơn khi thực hiện.



60



I.2. Nghiên cứu và vận dụng kinh nghiệm của các doanh nghiệp, tổ chức

đã áp dụng thành công tiêu chuẩn ISO 9001: 2000.

Việc áp dụng ISO 9001: 2000 vào hoạt động quản lý chất lợng tại hầu hết các

doanh nghiệp đang còn là rất mới mẻ, do đó Công ty rất cần nghiên cứu kinh

nghiệm của các doanh nghiệp đi trớc. Thực tế đã chứng minh: việc học hỏi kinh

nghiệm của các doanh nghiệp rất có ích không chỉ trong lĩnh vực quản lý chất lợng

mà cả trong hoạt động sản xuất xây dựng của Công ty. Qua kinh nghiệm học hỏi

đợc Công ty có thể chia sẽ những thành công để áp dụng có hiệu quả tiêu chuẩn này

vào quản lý chất lợng tại Công ty, đồng thời thấy đợc những hạn chế và họ đã dùng

biện pháp gì để khắc phục nhằm vận dụng linh hoạt những biện pháp này trong việc

khắc phục nhợc điểm của Công ty nếu Công ty mắc phải những hạn chế tơng tự.

Qua nghiên cứu và tổng kết kinh nghiệm áp dụng tại một số Công ty, có những

kinh nghiệm sau có thể sẽ giúp ích cho Công ty trong việc xây dựng mô hình quản

lý chất lợng của mình :

Thứ nhất, Lãnh đạo các Công ty luôn chỉ đạo các hoạt động sát với chính

sách chất lợng đã công bố. Đặc biệt, sự cam kết chắc chắn và lòng quyết tâm của

lãnh đạo sẽ là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy sự thành công.

Thứ hai, Các Công ty đều biết tập trung nguồn lực phù hợp với hệ thống:

+ Duy trì máy móc thiết bị, phơng tiện phù hợp cho quá trình sản xuất

+ Đảm bảo chất lợng nguyên liệu, vật t đầu vào một cách đều đặn thờng

xuyên.

Thực hiện việc đánh giá, lựa chọn nhà thầu phụ một cách bài bản để đảm bảo

chất lợng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất.

- Chuẩn bị tốt nguồn nhân lực bằng việc tổ chức tốt việc huấn luyện, đào tạo

nâng cao tay nghề, kiến thức quản lý cho toàn thể CBCNV. Có chiến lợc đào tạo và

sử dụng nguồn nhân lực một cách đúng đắn, sáng tạo.

- Không ngừng nâng cao trình độ cho các chuyên gia đánh giá chất lợng nội

bộ.

Thứ ba, Lập kế hoạch và tổ chức tốt việc đánh giá chất lợng nội bộ theo

hiện trạng của tổ chức.

Thứ t, Thực hiện và kiểm soát chặt chẽ các hành động khắc phục, phòng

ngừa, tránh sai sót xảy ra trong toàn bộ quá trình hoạt động.

Thứ năm, Tổ chức họp điều hành hàng tuần để giải quyết các vấn đề còn

tồn tại của hệ thống. Đây là công việc rất quan trọng mà các Công ty đã duy trì đợc.

Vì việc giải quyết các vấn đề tồn tại sẽ đợc cấp lãnh đạo cao nhất xem xét giải

quyết sớm và triệt để.

Để duy trì hệ thống, các Công ty đều tiến hành giải quyết tốt một số vấn đề:



61



+ Thực hiện đúng lịch trình đánh giá, giám sát sau khi đợc chứng nhận. Theo

tiến trình áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, tổ chức cấp giấy chứng nhận sẽ tiến

hành đánh giá giám sát 6 tháng một lần để đánh giá lại hệ thống, xem xét hệ thống

còn thực sự hoạt động và còn phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 mà Công ty

chứng nhận hay không.

+ Chủ động mời cơ quan đánh giá chất lợng hệ thống theo đúng lịch trình đã

đề ra. Muốn vậy, các Công ty phải làm tốt các khâu chuẩn bị các điều kiện và chủ

động mời bên tổ chức chứng nhận tiến hành đánh giá hệ thống của mình.

I.3. Xem xét tính hiệu lực của hệ thống qua các kỳ đánh giá chất lợng nội

bộ.

Thông qua các kỳ đánh giá chất lợng nội bộ, tính hiệu lực của hệ thống sẽ đợc kiểm tra, xem xét lại. Có thể coi việc kiểm tra này nh một cuộc kiểm toán nội bộ

đối với hiệu năng của hệ thống quản lý chất lợng trong Công ty.

Các cuộc đánh giá nội bộ đợc tiến hành theo kế hoạch đã đề ra, thờng là giữa

các kỳ đánh giá giám sát của cơ quan chứng nhận nhằm tìm ra những sai sót của hệ

thống nhằm khắc phục kịp thời trớc kỳ đánh giá giám sát để duy trì đợc chứng chỉ

ISO 9001: 2000. Ngoài ra có thể tổ chức các cuộc đánh giá bất thờng cũng nhằm

xem xét tính hiệu lực của hệ thống để thực hiện một số các yêu cầu cần thiết nh:

+ Khi có nhu cầu cần thiết lập mối quan hệ hợp đồng và do bên đối tác yêu

cầu có cuộc đánh giá nội bộ để họ có đợc bản kết quả đánh giá (hoặc có thể họ có

đại diện trong đoàn đánh giá), từ đó có thể tạo ra sự tin tởng của khách hàng đối với

hệ thống quản lý chất lợng của Công ty (tuy nhiên điều này còn tuỳ thuộc vào kết

quả đánh giá).

+ Khi trong Công ty có sự thay đổi đáng kể về c cấu tổ chức, nhân lực mà sự

thay đổi đó có ảnh hởng đến hệ thống chất lợng. Việc tổ chức đánh giá nội bộ lúc

này nhằm đánh giá hiệu quả của sự thay đổi đó có đạt yêu cầu và mục đích đã đề ra

hay không.

+ Khi độ an toàn, tính năng sử dụng và độ tin cậy của sản phẩm đang có nguy

cơ hoặc bị nghi ngờ là không phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật, không đúng theo thiết

kế. Việc đánh giá lúc này vừa đảm bảo đợc khả năng kiểm soát chất lợng sản phẩm

đồng thời đánh giá hiệu quả của hoạt động của hệ thống quản lý chất lợng trong một

giai đoạn nhất định.

Các cuộc đánh giá nên tiến hành một cách bất thờng, nh vậy sẽ đảm bảo tính

khách quan hơn hiệu qủa hoạt động của hệ thống. Tuy nhiên, vẫn cần thiết phải đảm

bảo đầy đủ các thủ tục của quy trình đánh giá chất lợng nội bộ: cần bổ nhiệm trởng

ban đánh giá, các thành viên trong đoàn đánh giá, phạm vi đánh giá, các biên bản

cần thiết của cuộc đánh giá.



62



2. Giải pháp II:Nâng cao hiểu biết và ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân

viên trong Công ty.

II.1. Tổ chức các lớp học về ISO 9001: 2000 cho CBCNV trong Công ty.

Việc tổ chức các lớp học về ISO 9001: 2000 nhằm nâng cao trình độ của

CBCNV Công ty khi thực hiện công việc đồng thời để nhắc nhở, nâng cao hiểu biết

và ý thức tốt hơn về hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 của

Công ty. Nội dung của các bài giảng cho các lớp học không chỉ nhằm giới thiệu

chung về tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 mà còn nhằm giới thiệu ngày càng sâu hơn,

rộng hơn về hệ thống văn bản ISO 9001: 2000 của Công ty. Bởi vì bộ tiêu chuẩn ISO

9001: 2000 khi ban hành chỉ có các yêu cầu chung, rất ngắn gọn, nhng khi đợc xây

dựng thành hệ thống văn bản của Công ty thì đó thực sự là một công trình đợc tập

thể ban lãnh đạo và ban chỉ đạo ISO 9001: 2000 biên soạn, với rất nhiều hớng dẫn

thực hiện, các biểu mẫu mà mọi ngời khó có thể biết hết và thực hiện hoàn toàn

đúng. Tuy nhiên cũng tuỳ theo từng loại hình lớp học mà cần bố trí, sắp xếp nội

dung cho phù hợp.

+ Đối với những lớp học ngắn ngày (thờng là một hoặc hai buổi làm việc),

đối tợng đợc đào tạo là công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên một số phòng

ban nghiệp vụ thì nên có nội dung ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu, chủ yếu mang tính

tuyên truyền phổ biến nhằm nâng cao ý thức cho ngời lao động.

+ Đối với những lớp học dài ngày hơn, đối tợng đào tạo là các chuyên gia

đánh giá chất lợng nội bộ, các thành viên trong hệ thống quản lý chất lợng, cán bộ

phụ trách các phòng ban, các xởng sản xuất thì nội dung đào tạo sâu rộng hơn để

ngời đợc đào tạo hiểu biết sâu sắc hơn về hệ thống quản lý chất lợng.

+ Ngoài ra nên có những buối học mang tính chuyên đề cho từng bộ phận

sản xuất, nghiệp vụ để có điều kiện giải thích sâu hơn về các quy trình trong hệ

thống văn bản của ISO 9001: 2000 đang đợc thực hiện tại Công ty. Đặc biệt là các

quy trình, hớng dẫn, biểu mẫu, có liên quan đến đơn vị đó.

Những lớp đào tạo này nên tổ chức thờng xuyên, định kỳ, ngời phụ trách

giảng dạy có thể là các cán bộ phụ trách hệ thống quản lý chất lợng của Công ty, cán

bộ phụ trách các đơn vị trong Công ty, cũng có thể là các chuyên gia về một lĩnh vực

nghiệp vụ có liên quan đến quá trình sản xuất của Công ty.

Kết thúc mỗi khoá học cần có bài kiểm tra, đánh giá kết quả học tập của các

học viên, bài kiểm tra cũng tuỳ theo loại hình lớp học mà có nội dung kiểm tra thích

hợp. Có thể dùng bài kiểm tra viết hoặc trắc nghiệm kết hợp cả câu hỏi đóng và câu

hỏi mở.

II.2. Tăng cờng hành động của lãnh đạo Công ty.

ISO 9001: 2000 coi trách nhiệm về chất lợng đầu tiên và cao nhất thuộc về

lãnh đạo. Lãnh đạo cần ý thức đợc rằng việc xây dựng hệ thống chất lợng phù hợp



63



với ISO 9000: 2000 nói chung và với ISO 9001: 2000 nói riêng thực sự là một cuộc

cách mạng trong nếp quản lý của lãnh đạo. Quá trình này đòi hỏi sự quyết tâm và nỗ

lực toàn Công ty, trớc hết là sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo. Qua thực tế áp

dụng và kinh nghiệm của các chuyên gia đều khẳng định. Sự quan tâm, quyết tâm và

hiểu biết của lãnh đạo về ISO 9001: 2000 là yếu tố có tầm quyết định cao nhất cho

việc áp dụng thành công tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại các doanh nghiệp. Tất nhiên

đó mới chỉ là yếu tố cần nhng cha đủ, mà còn cần hàng loạt các yếu tố hỗ trợ quan

trọng khác.

Nh vậy, trong việc áp dụng mô hình quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO

9001: 2000, hành động của lãnh đạo có tính chất quyết định đến việc áp dụng mô

hình ấy có thành công hay không. Qua những phân tích ở trên có thể nhận định rằng

thành công của lãnh đạo cha đáp ứng đợc với cam kết của mình. Điều này phần nào

do ảnh hởng của mô hình kiểm tra chất lợng sản phẩm để lại, tức là lãnh đạo vẫn có

quan niệm mọi vấn đề chất lợng đều thuộc về nhân viên kiểm tra chất lợng và chất lợng sản phẩm của họ thấp chủ yếu là do công nhân thiếu ý thức về chất lợng, thiếu

sự hiểu biết về trình độ sản xuất và non kém tay nghề. Song thực ra, đây là những

ngời nằm ngoài quá trình sản xuất nên không phát hiện đợc nguyên nhân sai hỏng

để giải quyết tận gốc và triệt để các sai hỏng và để công nhân thực sự làm tốt việc

của mình, các nhà quản lý trớc hết cần hoàn thành đợc quá trình đào tạo, huấn luyện

cho công nhân. Cụ thể họ cần:

- Hớng dẫn đầy đủ cho công nhân về quy trình sử dụng thiết bị.

- Hớng dẫn và huấn luyện cho họ ý thức tiến hành công việc.

Mặt khác, họ cần đề ra các biện pháp để nắm bắt đợc kết quả công việc của

những ngời thợ trực tiếp sản xuất, đồng thời đa ra các biện pháp điều chỉnh thiết bị

hoặc quá trình sản xuất khi phát hiện những điều bất hợp lý. Thực tế, những công

nhân trong Công ty cha đợc trang bị đầy đủ những điều kiện cần thiết để thực hiện

và hoàn thành các nhiệm vụ đợc giao, và vì vậy Công ty thay vì tìm đợc ngời chịu

trách nhiệm, tìm ngời đổ lỗi nh trớc đây nên tập trung vào kiểm tra và khắc phục

những vấn đề tồn tại trong công tác quản lý của mình. Đó là định hớng chung cho

công tác quản lý và để áp dụng hiệu quả mô hình quản lý chất lợng tại Công ty, công

tác quản lý nói chung và lãnh đạo cao nhất nói riêng cần giải quyết tốt những vấn

đề sau:

+ Tăng cờng hoạt động kiểm tra, đôn đốc, giám sát hiệu quả việc chấp hành

các quy trình của Công ty thông qua việc xây dựng hệ thống văn bản phù hợp và xây

dựng các phép đo lờng và phân tích dữ liệu để xác định hiệu quả hoạt động của

Công ty và tìm kiếm biện pháp cải tiến liên tục.

+ Lãnh đạo cần xác định, phân bổ trách nhiệm và quyền hạn hợp lý cho các

vị trí chuyên môn. Tất cả mọi ngời đều đợc trao những trách nhiệm và quyền hạn

nhất định để có thể hỗ trợ cho việc đạt đợc các mục tiêu chất lợng. Phân bổ trách



64



nhiệm, quyền hạn sẽ giúp cho việc tham gia và cam kết của mọi thành viên trong

toàn Công ty. Trao cho đại diện chất lợng những thực quyền nhất định để cho họ

quản lý, đánh giá, giám sát và điều hành các quá trình của hệ thống chất lợng.

+ Lãnh đạo cần chỉ đạo việc xác định những tài liệu cần thiết để hỗ trợ cho hệ

thống quản lý chất lợng. Nội dung và quy mô của hệ thống tài liệu phải hỗ trợ cho

nhu cầu của Công ty. Quản lý hồ sơ, tài liệu đảm bảo chúng đợc sử dụng đúng. Tất

cả những tài liệu lỗi thời cần đợc loại bỏ khỏi nơi ban hành và nơi sử dụng đề phòng

việc sử dụng không chủ đích các tài liệu này. Kiểm soát và duy trì đầy đủ hồ sơ về

hoạt động chất lợng nhằm chứng minh sự phù hợp của hệ thống với các yêu cầu của

tiêu chuẩn và xác định hiệu quả của hệ thống quản lý chất lợng tại Công ty. Bên

cạnh đó, các hồ sơ chất lợng cần dợc sử dụng trong việc đa ra các dữ liệu đầu vào

cho hành động khắc phục, phòng ngừa và cải tiến liên tục.

+ Tổ chức lại một số khâu trong dây chuyền sản xuất, đảm bảo tính khoa học

và nhấn mạnh vào chất lợng, tạo động lực thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, tiết

kiệm vật t nguyên liệu, giảm chi phí đầu vào.

+ Khen thởng những trờng hợp làm tốt, xử phạt những trờng hợp vi phạm nội

quy, quy trình sản xuất. Kết hợp chặt chẽ tiền lơng tiền thởng căn cứ vào đơn giá,

định mức phù hợp với từng mặt hàng, đảm bảo thu nhập thoả đáng cho ngời lao

động, khuyến khích ngời lao động làm nhiều, làm tốt để có thu nhập cao.

+ Khơi dậy mọi tiềm năng và sức sáng tạo của cá nhân ngời lao động để nâng

cao hiệu quả sản xuất, hoạt động xây dựng. Quan tâm cải thiện đời sống, điều kiện

làm việc, an toàn lao động cho CBCNV.

Nh đã phân tích ở trên, chúng ta đều có thể khẳng định đợc rằng hành động

của lãnh đạo là yếu tố quyết định tới sự thành công và hiệu quả của toàn bộ quá

trình áp dụng. Do đó, nếu lãnh đạo thiếu sự cam kết chắc chắn thì sẽ gặp rất nhiều

khó khăn trong thực hiện, ngợc lại lãnh đạo có cam kết mà không hành động thì đó

chỉ là những lời nói suông. Nếu lãnh đạo Công ty giải quyết tốt những vấn đề trên

chắc chắn hiệu quả của việc áp dụng sẽ tăng đợc uy tín của lãnh đạo đối với toàn thể

CBCNV trong Công ty. Điều này, sẽ tạo ra lợi thế không chỉ trong hoạt động chất l ợng mà trong cả các hoạt động sản xuất của Công ty.

II.3. Ban chỉ đạo ISO 9001: 2000 cần phải thờng xuyên kiểm tra và đánh

giá trình thực hiện ISO 9001: 2000.

Đây là việc làm cần thiết bên cạnh việc đánh giá chất lợng nội bộ. Điều này

cũng tơng tự nh việc duy trì kỷ luật lao động trong sản xuất kinh doanh. Việc kiểm

tra, chấn chỉnh quá trình thực hiện hệ thống văn bản quản lý chất lợng theo mô hình

ISO 9001: 2000 một cách thờng xuyên sẽ duy trì tốt hơn ý thức của ngời lao động

trong việc chấp hành đúng các điều khoản đã đề ra trong hệ thống văn bản theo ISO

9001: 2000 của Công ty. Quá trình kiểm tra không nên xem xét một cách sơ bộ,



65



chung chung mà phải thực hiện đúng theo các điều khoản đã ban hành. Có nh vậy

mới đảm bảo việc thực hiện một cách nghiêm túc, đúng quy định.

Sau khi ban chỉ đạo tiến hành công tác kiểm tra, thu thập và xử lý các kết quả

kiểm tra thì có thể đề xuất áp dụng một số biện pháp mang tính chất tạo động lực

cho ngời lao động nh: khuyến khích bằng vật chất, khen thởng, thăng tiếncho

những ngời có thành tích tốt trong công tác duy trì hệ thống ISO 9001: 2000. Việc

khuyến khích bằng vật chất sẽ tạo ra động lực để ngời lao động phấn đấu tốt hơn

nữa để có thành tích cao hơn; đối với những ngời có thành tích vợt trội thì biện pháp

khuyến khích bằng sự thăng tiến trong công việc hoặc khen thởng công khai một

cách xứng đáng không những sẽ tạo nên sự phấn khởi cho bản thân ngời đó mà còn

có tác dụng thúc đẩy những ngời khác noi theo. Ngợc lại, có thể áp dụng biện pháp

xử lý hành chính đối với những trờng hợp vi phạm các quy trình, hớng dẫn làm ảnh

hởng tới hệ thống ISO 9001: 2000. Các biện pháp xử phạt có thể là khiển trách, kỷ

luật, trừ lơng.Muốn vậy phải thực hiện thật tốt quy trình: nhận biết và truy tìm

nguồn gốc sản phẩm, để có thể truy cứu đúng ngời vi phạm, đúng bộ phận làm sai.

Việc nhắc nhở, kỷ luật của Công ty đối với những ngời vi phạm các quy trình,

hớng dẫn, biểu mẫu của hệ thống ISO 9001: 2000 nh: ghi sai, ghi thiếu các biểu

mẫu, hồ sơ chất lợng Việc khen thởng đối với những ngời có thành tích tốt trong

phong trào quản lý chất lợng, trong việc chấp hành tốt các yêu cầu của ISO 9001:

2000 cũng nên đợc đa tin trên chuyên mục này để mọi ngời trong Công ty biết đợc

nguyên nhân, rút kinh nghiệm để tránh sai sót và phát huy các mặt tích cực.

Ngoài ra có thể duy trì hộp th góp ý trên chuyên mục ISO 9001: 2000 để góp

phần phát hiện những hành vi vi phạm quy định khi thực hiện các yêu cầu của ISO

9001: 2000. Từ đó có thể giúp ích cho công tác kiểm tra đợc thực hiện một cách có

hiệu quả hơn, sát thực với tình hình hơn. Đồng thời phát động những cuộc thi tìm

hiểu về ISO 9001: 2000 nói chung và hệ thống ISO 9001: 2000 của Công ty cho

CBCNV, trong đó có thể đề nghị mọi ngời đóng góp ý kiến đề hoàn thiện hệ thống

quản lý chất lợng theo mô hình ISO 9001: 2000 của Công ty. Các ý kiến đóng góp

hữu ích phải có phần thởng xứng đáng nhằm khuyến khích hơn nữa việc phát huy

sáng kiến cải tiến hệ thống quản lý chất lợng.

3. Giải pháp III:Có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao tay nghề và

có trình độ cho CBCNV trong Công ty.

Việc đào tạo và đào tạo lại tay nghề cho ngời lao động cần đợc tiến hành thờng xuyên, định kỳ. Hàng năm hoặc nửa năm, phòng tổ chức nhân sự cần có chơng

trình đánh giá trình độ tay nghề của ngời lao động trực tiếp và lao động gián tiếp,

sau khi đánh giá là phân loại lao động theo trình độ và tay nghề để từ đó có kế

hoạch đào tạo cụ thể và hợp lý.



66



III.1. Đối với những công nhân trực tiếp sản xuất.

Công nhân trực tiếp sản xuất là những ngời trực tiếp có liên quan đến chất lợng sản phẩm đợc sản xuất tại Công ty, là những ngời thực hiện các quy trình đã đề

ra của hệ thống quản lý chất lợng. Trình độ, tay nghề của công nhân có ảnh hởng rất

lớn đến việc áp dụng hệ thống quản lý chất lợng tại Công ty. Đào tạo và đào tạo lại

trình độ và tay nghề cho ngời lao động là một điều cần thiết để có thể duy trì tốt hơn

hệ thống ISO 9001: 2000 tại Công ty. Đối với những công nhân đã có trình độ và tay

nghề vững vàng khuyến khích họ học tập và rèn luyện để nâng cao tay nghề và trình

độ hơn. tạo điều kiện thăng tiến trong công việc cho họ, đồng thời giúp cho họ có

điều kiện tiếp xúc với những kiến thức khoa học, kỹ thuật hiện đại để họ chấp hành

tốt hơn nữa các yêu cầu đã đề ra của hệ thống quản lý chất lợng, hoặc có thể cho họ

đi học về một lĩnh vực mới nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thời

gian tới của Công ty.

- Đối với những công nhân có tay nghề vững nhng kém về trình độ hiểu biết

và kiến thức chuyên môn thì phải nâng cao kiến thức chuyên môn cho họ để trong

quá trình tham gia sản xuất họ có thể hiểu thấu đáo các yêu cầu, quy định đã đề ra,

để họ có thể hiểu đợc nguyên nhân của những sai phạm kỹ thuật mà họ có thể mắc

phải và ảnh hởng của nó tới hệ thống chất lợng của Công ty.

- Đối với những công nhân mà có kiến thức chuyên môn nhng tay nghề còn

kém vì thiếu thực tế tham gia sản xuất thì cần đợc sự kèm cặp của những ngời có

chuyên môn và tay nghề trong công việc để họ có thể nâng cao tay nghề, tự tin trong

sản xuất, thực hiện tốt các yêu cầu kỹ thuật đã đề ra.

- Đối với những công nhân mà cả kiến thức chuyên môn và tay nghề đều

không đáp ứng đợc yêu cầu của sản xuất thì dứt khoát phải đi học thêm về kiến thức

chuyên môn và thực hành nâng cao tay nghề nếu không muốn bị nghỉ việc.

Đầu t cho công tác đào tạo là việc làm cần thiết nhng rất tốn kém, không phải

chỉ tốn kém về chi phí vật chất mà còn cả chi phí cơ hội. Tuy nhiên, Công ty vẫn nên

mạnh dạn đầu t cho công tác đào tạo lao động. Có thể cử ngời lao động đi học nhằm

đáp ứng nhu cầu sản xuất theo kế hoạch, cũng có thể khuyến khích, tạo điều kiện

cho họ để họ tự tham gia các chơng trình đào tạo dới nhiều hình thức khác nhau.

III.2. Đối với lực lợng CBCNV lao động gián tiếp:

Đối với lực lợng lao động này cần tổ chức các buổi học cũng nh những buổi

kiểm tra, giám sát để xem xét trình độ hiểu biết của họ về hệ thống quản lý chất l ợng trong từng giai đoạn cụ thể. Không ngừng khuyến khích họ tham gia vào các

buổi bồi dỡng kiến thức về ISO 9001: 2000 để giúp họ nắm vững kiến thức để thực

hiện tốt hơn trong việc đem lại hiệu quả của việc thực hiện hoạt động quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, đồng thời phải duy trì tốt hơn việc thực hiện

hoạt động quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 trong toàn Công ty.



67



4. Giải pháp IV: Từng bớc đầu t kỹ thuật, đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cấp

hệ thống cơ sở hạ tầng.

Xét về nguyên tắc ISO 9001: 2000 không đòi hỏi các chi phí phát sinh cũng

nh không cần sự đầu t nào thêm cho cơ sở hạ tầng, nhng trong thực tế để đảm bảo

thành công thì cần có sự đầu t về tài chính. Xây dựng mô hình quản lý chất lợng

theo ISO 9001: 2000 không nhất thiết phải đổi mới hoàn toàn thiết bị kỹ thuật và

công nghệ. Song xét về lâu dài, muốn tạo dựng và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị

trờng, Công ty cần tập trung hơn nữa cho chiến lợc đầu t từng bớc của mình trong

đổi mới trang thiết bị, công nghệ.

Chất lợng sản phẩm đợc cấu thành từ những yếu tố và nó đặc trng cho khả

năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng

đòi hỏi của họ về chất lợng sản phẩm ngày một cao. Do đó, một hệ thống máy móc

thiết bị hiện đại mới đủ khả năng sản xuất đợc những mặt hàng đáp ứng đợc xu hớng

ngày càng cao của nhu cầu khách hàng. Chính vì lý do này, mà bên cạnh việc xây

dựng hệ thống quản lý chất lợng tiên tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 Công ty

cần đầu t đổi mới máy móc thiết bị, sửa chữa nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng thì

mới có đủ điều kiện để nâng cao chất lợng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh

của sản phẩm trên thị trờng.

Một vấn đề đặt ra là Công ty vừa phải đầu t cho chơng trình đổi mới về quản

lý chất lợng, vừa phải đầu t cho đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ. Trong tình

trạng vốn sản xuất kinh doanh của Công ty không đầy đủ thì đây là thách thức lớn

đối với Công ty. Nếu không nghiên cứu kỹ sẽ rất có thể không mang lại hiệu quả.

Do đó, Công ty cần cân nhắc để quá trình thực hiện dự án mang lại lợi ích thiết thực,

đảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững cho Công ty .

Song song với đầu t đổi mới, Công ty cần tận dụng tối đa công suất máy móc

thiết bị, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng. Để nâng cao khả năng và uy tín của mình,

Công ty cần tăng cờng liên doanh liên kết với các đơn vị bạn, mở rộng hình thức hợp

tác kinh tế, tạo việc làm, tạo nguồn thu nhập cho Công ty, tăng thu nhập cho

CBCNV của Công ty. Có nh vậy mới đảm bảo cho khả năng phát triển lâu dài của

Công ty và mô hình quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại Công ty

mới phát triển hết hiệu quả.

5. Giải pháp V: Sử dụng tiết kiệm các nguồn lực, giảm chi phí, để tăng lợi

nhuận, giải quyết yếu tố vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh

hoạt động hoàn thiện và phát triển hệ thống quản lý chất lợng .

Để hoàn thiện và phát triển hệ thống quản lý chất lợng, Công ty cần đồng thời

thực hiện rất nhiều giải pháp khác nhau. Các giải pháp này cùng phát huy tác dụng

mang lại hiệu quả cao cho Công ty. Nhng có thể nói rằng, giải pháp về vốn là giải

pháp quan trọng nhất, liên quan và tác động đến các giải pháp khác, nó là điều kiện

đầu tiên, để từ đó sử dụng kinh doanh các yếu tố khác.



68



Để xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001: 2000, Công ty

không thể không nói đến kinh phí. Tuy nhiên nó là sự đầu t lâu dài mà hiện tại Công

ty cha hạch toán hết đợc. Để tiếp tục xây dựng và hoàn thiện, duy trì hệ thống ấy,

Công ty cần đa ra các giải pháp nhng cần phải có kinh phí để thực hiện các giải pháp

ấy và đây cũng là một giải pháp lớn.

Đảm bảo đủ kinh phí Công ty sẽ đầu t cho giáo dục, bồi dỡng nhằm nâng cao

kiến thức cho nhân viên, đầu t cho công tác sắp xếp tổ chức quản lý để có hệ thống

quản lý vững chắc, giám sát đợc hoạt động của các bộ phận. Đồng thời đầu t công

nghệ theo chiều sâu để phát triển hệ thống chất lợng, là nguồn lực để thực hiện kích

thích vật chất đối với ngời lao động. Tác dụng của nguồn vốn là rất to lớn mà ta

không thể kể hết đợc. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là có vốn rồi nhng phải có cách thức

ra sao để sử dụng nguồn vốn ấy một cách đúng hớng, hiệu quả nhất.

Để giảm chi phí Công ty cần thực hiện một loạt các chính sách tiết kiệm giảm

chi phí sau:

- Hạn chế vấn đề thuê chuyên gia, kỹ s mà cần khuyến khích các lãnh đạo, kỹ

s cao cấp trong Công ty tự làm.

- Hạn chế việc thuê chuyên gia ngoài trong việc đánh giá chất lợng nội bộ mà

do Công ty tự tổ chức đánh giá chỉ định chuyên gia trong Công ty .

- Khai thác tối đa công suất giờ công lao động để tiết kiệm thời gian, giảm

chi phí nhân công.

- Ban hành các hớng dẫn sử dụng điện, nớc tại các xí nghiệp đảm bảo hợp lý

và tiết kiệm.

- Tăng cờng kiểm tra, giám sát thông qua tiêu chuẩn hoá để tránh tiêu hao

lãng phí nguyên vật liệu, sử dụng thiết bị hợp lý nhất, tiết kiệm nhất.

Đồng thời các chính sách giảm chi phí ấy, Công ty còn cần thực hiện các

chính sách để đẩy nhanh tốc độ tăng trởng sản xuất, đem lại lợi nhuận ngày một cao

cho Công ty, tăng thu nhập cho CBCNV, từ đó không ngừng nâng cao chất lợng sản

phẩm, mở rộng thị trờng, tăng doanh thu lợi nhuận cho Công ty.



6. Giải pháp VI: Xây dựng nhóm chất lợng.

Nhóm chất lợng đây là một phơng thức tổ chức thực hiện một công việc đảm

bảo sự thoã mãn các nhu cầu của khách hàng (bên trong). Từ một nhóm nhỏ từ 3-10

ngời đợc lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lợng dựa trên tinh thần tự

nguyện và tự quản. Họ thờng xuyên gặp gỡ để thảo luận trao đổi về một chủ đề công

việc có ảnh hởng đến kết quả thực hiện hoặc nơi làm việc của họ nhằm mục đích

hoàn thiện chất lợng công việc cũng nh cải thiện môi trờng làm việc.



69