TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức bởi chỉ có tuyển

đúng nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp mới có nguồn lực con người phù hợp

với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

2.2. Nội dung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh

nghiệp

Theo tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) quy trình tuyển

dụng nhân lực trong doanh nghiệp gồm 5 bước chính: xác định nhu cầu tuyển dụng

nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, quyết định tuyển dụng và hội nhập

nhân lực mới, đánh giá tuyển dụng nhân lực.

Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp



Xác định nhu cầu tuyển dụng

nhân lực



Tuyển mộ nhân lực



Tuyển chọn nhân lực



Hội nhập nhân lực mới



Đánh giá tuyển dụng nhân

lực



(Nguồn: 2, tr 185)



Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng nhân lực được áp dụng trong từng doanh nghiệp

có sự sáng tạo phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh cụ thể.



2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

2.2.1.1. Mục đích

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực nhằm xác định rõ nhu cầu tuyển dụng

nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp trong kì tuyển dụng, bao gồm số lượng cần tuyển,

nhân lực cần tuyển cần có chất lượng ra sao, cơ cấu tuyển dụng nhân lực, thời điểm

diễn ra q trình tuyển dụng. Mục tiêu chính của tuyển dụng nhân lực là bù đắp sự thiếu

hụt nhân lực, vì vậy cần xác định rõ ràng đúng số lượng và loại nhân lực ở các vị trí

cơng việc, u cầu và trình độ chun mơn nghiệp vụ của nhân lực như thế nào.

2.2.1.2. Nội dung

Xác định nhu cầu TDNL là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực

cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp sao cho việc tuyển dụng là

đúng với nhu cầu của doanh nghiệp. Trong xác định nhu cầu TDNL việc xác định nhu

cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh

qua tiêu chuẩn tuyển dụng.

Xác định mục tiêu của TDNL là xác định điểm kết thúc, điểm hướng tới của

TDNL trong từng giai đoạn xác định. Mục tiêu chính của TDNL là bù đắp sự thiếu

hụt nhân lực và một số mục tiêu khác như: xây dựng hình ảnh, thương hiệu; củng

cố/thay đổi văn hóa; thiết lập/củng cố các quan hệ xã hội; tái cấu trúc nhân lực tổ

chức/doanh nghiệp...

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực

2.2.2.1. Mục đích

Tuyển mộ nhân lực hiệu quả, thu hút được lượng ƯV đa dạng cả về số lượng và

chất lượng là cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cẩn tuyển đồng thời

cũng tạo thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực.

2.2.2.2. Nội dung

Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực bao gồm:

a. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ƯV phù hợp

đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ

cơ bản là nguồn bên trong DN và nguồn bên ngoài DN.

Nguồn bên trong DN: Là những người LĐ đang làm việc tại DN nhưng có nhu

cầu và có khả năng thuyên chuyển đến vị trí DN cần tuyển.



Nguồn bên ngồi DN: Bao gồm những người LĐ hiện khơng làm việc tại DN có

khả năng đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của DN.

b. Tiếp cận nguồn và thu hút ƯV

Tiếp cận nguồn và thu hút ƯV là việc sử dụng các biện pháp khác nhau nhằm

tiếp cận các địa chỉ cung cấp ƯV và thu hút ƯV nộp đơn ứng tuyển tại DN. Mỗi

nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận khác nhau, có

thể tiếp cận từ nguồn bên trong, hoặc nguồn bên ngoài như qua hệ thống các cơ sở

đào tạo, qua sự giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng

tuyển dụng…

Khi tuyển mộ nhân lực DN cần lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút; về việc xây

dựng thương hiệu trong tuyển dụng (giá trị DN, hệ thống quản lý, chính sách, phương

thức sử dụng nhân lực…) và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.

c. Thơng báo tuyển dụng

Một trong các hình thức truyền tải thông tin tuyển dụng của DN đến thị trường

LĐ phổ biển nhất là thông báo tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được

nhiều nhất các ƯV giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Một số

trường hợp thông báo tuyển dụng còn nhằm các mục tiêu truyền thơng về hình ảnh,

thương hiệu của DN. Thông báo tuyển dụng cần được tiến hành theo ba bước: Xác định

đối tượng nhận thông tin; thiết kế thông báo; triển khai thông báo tuyển dụng. với mỗi

nguồn tuyển mộ khác nhau thì cần xây dựng và thiết kế thông báo tuyển dụng sao cho

phù hợp với tính chất của nguồn.

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực

2.2.3.1. Mục đích

Mục đích của tuyển chọn nhân lực là đánh giá năng lực của ứng viên, nhằm lựa

chọn ra ứng viên phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Tiết kiệm được chi phí đào tạo

nhân lực cho doanh nghiệp. Khai thác tối đa khả năng của ứng viên và tạo điều kiện

thuận lợi cho việc bố trí nhân lực.

2.2.3.2. Nội dung

Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm: thu nhận và xử lý hồ sơ, thi

tuyển, PV tuyển dụng.

a. Thu nhận và xử lý hồ sơ



Đây là bước tiếp theo sau khi tuyển mộ nhân lực thành công. Thu nhận hồ sơ là

tiếp nhận hồ sơ của ƯV ứng tuyển vào DN đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và

khơng thất lạc. Khi thực hiện thu nhận và sử lý hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thực hiện một

số công việc: Xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ƯV, tổ chức tiếp nhận và đánh giá

việc tiếp nhận hồ sơ. Sau khi tiếp nhận hồ sơ DN cần nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm

đánh giá sơ bộ năng lực của ƯV, nhằm lựa chọn ƯV cho các bước kế tiếp trong quá

trình tuyển dụng.

b. Thi tuyển

Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kỹ năng cũng

như phẩm chất nghề nghiệp của từng ƯV của vị trí cần tuyển.

Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số lượng ƯV, ngân sách tuyển

dụng và quan điểm năng lực của nhà quản trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong

DN…Nhà tuyển dụng có thể lựa chọn các bài toán thi tuyển như: Tự luận, trắc nghệm

(kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ…), và thi tay nghề. Công tác thi tuyển

của DN bao gồm các khâu cơ bản: Ra đề thi, in ấn và bảo mật đề thi, tổ chức thi tuyển,

tổ chức đánh giá và lưu trữ kết quả.

c. Phỏng vấn tuyển dụng

Mục đích chính của PV tuyển dụng là đánh giá năng lực và động cơ làm việc của

ƯV qua tiếp xúc với ƯV. Đây không chỉ là cuộc thi vấn đáp mà còn là một cuộc trao

đổi hai chiều giúp nhà tuyển dụng đánh giá được năng lực ƯV đồng thời giúp ƯV có

được thơng tin quan trọng về DN. Để có cuộc PV thành cơng nhà tuyển dụng cần lựa

chọn hình thức và phương pháp PV phù hợp. PV viên cần được trang bị các kiến thức

nhất định: Kỹ năng đặt câu hỏi, kỹ năng nhập vai PV, kỹ năng đánh giá PV…

Theo tiếp cận quản trị tác nghiệp PV tuyển dụng bao gồm 3 giai đoạn: Trước PV

tuyển dụng, trong PV tuyển dụng và sau PV tuyển dụng.

Giai đoạn trước PV tuyển dụng nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việc

như: Nghiên cứu lại mô tả công việc và hồ sơ ƯV, xây dựng kế hoạch PV tuyển dụng,

chuẩn bị câu hỏi PV, xây dựng phiếu đánh giá ƯV, xác định và phân vai trong hội đồng

PV.

Giai đoạn trong PV tuyển dụng, tùy vào phương pháp PV mà NTD lựa chọn, các

thành viên hội đồng PV có thể thực hiện các kịch bản khác nhau. Tuy nhiên quá trình



PV thường bao gồm 5 giai đoạn: Thiết lập quan hệ và thông tin ban đầu, khai thác và

nắm bắt thơng tin, mơ tả vị trí cần tuyển, giới thiệu công ty và kết thúc PV.

Trong giai đoạn sau PV tuyển dụng, công việc chủ yếu nhà tuyển dụng cần làm

là đánh giá ƯV dựa trên kết quả ƯV và thông báo kết quả PV tới ƯV theo lịch đã hẹn.

2.2.4 Hội nhập nhân lực mới

2.2.4.1 Mục đích

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến

thức về DN, môi trường làm việc và cơng việc để giúp họ nhanh chóng nắm bắt được

phương thức tiến hành công việc. Để hội nhập nhân lực mới thành công các nhà tuyển

dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung: Đối tượng hội nhập,

thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.

2.2.4.2. Nội dung

Hội nhập nhân lực mới bao gồm hai nội dung cơ bản:

Hội nhập về công việc: Nhân lực mới sẽ được làm quen những công việc mà họ

sẽ làm sau này. Nội dụng bao gồm: Kiến thức về sản phẩm, ngành nghề, lĩnh vực kinh

doanh; yêu cầu công việc, mức độ phức tạp của công việc, các rủi ro gặp phải khi thực

hiện công việc; trách nhiệm, quyền hạn; quy trình làm việc; tiêu chuẩn cơng việc…

Hội nhập về mơi trường làm việc: Giúp nhân lực mới được tuyển hòa nhập với

mơi trường làm việc để có điều kiện thực hiện tốt cơng việc. Nội dung hội nhập có thể

là: Lịch sử hình thành và phát triển của DN, nội quy làm việc, các chính sách đãi ngộ,

nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong DN, các hoạt động sinh hoạt tập thể thường niên…

2.2.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực

2.2.5.1. Mục đích

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là q trình thu thập và xử lý thơng tin để lượng

định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu đã đề ra của DN từ đó có các

điều chỉnh phù hợp

2.2.5.2. Nội dung

Đánh giá tuyển dụng nhân gồm ba giai đoạn chính: Xác định các chỉ tiêu đánh

giá tuyển dụng, đo lường kết quả tuyển dụng và thưc hiện các hoạt động điều chỉnh

a. Xác định chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực

Chỉ tiêu tuyển dụng nhân lực được hiểu là vật quy chiếu dùng để so sánh giữa

kết quả tuyển dụng thực tể với kết quả hay mục tiêu mong muốn. Một số chỉ tiêu đánh

giá tuyển dụng nhân lực có thể kể đến như:



Chỉ tiêu định lượng: Chi phí cho từng kênh tuyển mộ, tổng hồ sơ ứng tuyển, tỷ lệ

hồ sơ đạt yêu cầu, tỷ lệ hội nhập thành công, tỷ lệ trúng tuyến, chi phí tuyển dụng trung

bình cho một ƯV, thời gian tuyển dụng trung bình cho một vị trí chức danh, tỷ lệ nghỉ

việc của nhân viên mới, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch…

Chỉ tiêu định tính: Sự phù hợp của ƯV với văn hóa DN, mức độ hài lòng của

ƯV trong tuyển dụng, thái độ làm việc của ƯV mới…

b. Đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực

Để công tác đo lường tuyển dụng nhân lực thực sự đi vào thực tiễn cần đảm bảo

tính khách quan, đúng và đủ, linh hoạt và kịp thời. Một số phương pháp được sử dụng

để đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực như: So sánh với mức chuẩn của ngành, sử

dụng tài liệu văn bản, quan sát dữ kiện, sử dụng bảng hỏi, PV, thảo luận nhóm…

c. Điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực

Trong điều chỉnh tuyển dụng nhân lực cần đảm bảo tính kịp thời và điều chỉnh

với liều lượng thích hợp để đảm bảo hiệu quả của hoạt động điều chỉnh tốt nhất. Một số

loại điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực thường được sử dụng gồm:

Điều chỉnh mục tiêu tuyển dụng nhân lực: Được thực hiện nếu trong quá trình

kiểm soát phát hiện ra những vấn đề cho phép kết luận những mục tiêu đã được hoạch

định là không đầy đủ hoặc chưa phù hợp.

Điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng nhân lực: Được thực hiện khi kết quả đánh giá

cho thấy một số cơng việc có thể thực hiện nhanh hơn hoặc một số cần thêm thời gian

hoặc thay đổi trình tự các cơng việc.

Hủy bỏ thỏa thuận thử việc: được thục hiện khi nhận thấy ƯV không phù hợp

với yêu cầu công việc.

2.3. Một số nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân

lực của doanh nghiệp

2.3.1 Thị trường lao động

Nhân tố thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của

tổ chức. Thị trường lao động được cấu thành bởi cung, cầu và giá cả lao động. Khi cung

lớn hơn cầu lao động, công tác tuyển dụng nhân lực của DN sẽ có nhiều thuận lợi, DN sẽ

có nhiều điều kiện hơn trong việc tuyển đủ số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu

cầu của chiến lược kinh doanh, và có cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng, nâng

cao chất lượng nhân lực đầu vào. Ngược lại nếu trên thị trường khan hiếm lao động theo



nhu cầu của DN sẽ gây khó khăn trong các cơng tác TDNL, buộc DN phải tốn kém chi

phí cả về thời gian và tiền của để tuyển đủ số lượng, chất lượng nhân lực theo yêu cầu.

Giá cả lao động trên thị trường cũng sẽ tác động đến tuyển dụng nhân lực dự kiến mức

lương khi trả để có thể tuyển được nhân lực.

Như vậy, xét cả về quy mô chất lượng của cung, cầu thị trường lao động và giá

cả lao động đều có ảnh hưởng đến cơng tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức kéo theo

đó là việc xây dựng quy trình tuyển dụng nhân lực cũng cần căn cứ vào thị trường lao

động tại thời điểm đó để có sự điều chỉnh sao cho phù hợp.

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh trên thị trường bao giờ cũng có các

đối thủ cạnh tranh. Các DN khơng chỉ về sản phẩm, khách hàng, cơng nghệ mà còn

cạnh tranh về nguồn nhân lực. Đặc biệt, nguồn lực là nhân tố rất quan trọng trong mỗi

tổ chức, DN, các tổ chức hay các DN ln tìm mọi cách để thu hút và giữ chân nhân lực

tiềm năng cho tổ chức, DN mình. Nếu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của

DN có chính sách QTNL tốt sẽ tạo lực cản gây khó khăn trong cơng tác tuyển dụng

nhân lực của DN. Vì thế, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân lực công ty cần xem xét đến

các đối thủ cạnh tranh của mình từ đó xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý để có thể

tao ra những điểm sáng tạo hơn trong khi tuyển dụng nhằm thu hút sự quan tâm ứng

viên.

2.3.3 Quan điểm nhà quản trị

Quan điểm của nhà quản trị các cấp đều có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị

nhân lực nói chung và sử dụng nhân lực nói riêng của tổ chức DN. Có thể nói rằng, quy

trình tuyển dụng nói riêng và hoạt động tuyển dụng nói chung chịu sự chi phối lớn từ quan

điểm nhà quản trị bởi lẽ quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng tới TDNL thể hiện ở

nhiều khía cạnh bao gồm: quan điểm về xây dựng và lựa chọn tiêu chuẩn, quy trình, sử

dụng truyền thơng, chi phí, thời điểm, đánh giá, phương pháp để đánh giá tuyển dụng; tiếp

cận nguồn tuyển mộ.

2.3.4 Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược và kế hoạch kinh doanh theo từng giai đoạn ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt

động QTNL và quy trình tuyển dụng của DN. Từ yêu cầu của chiến lược kinh doanh,

DN sẽ phải xây dựng quy trình tuyển dụng sao cho phù hợp với cơ cấu tổ chức, chiến

lược, chính sách, kế hoạch nhân lực theo từng giai đoạn để đáp ứng yêu cầu SXKD, xây



dựng và triển khai kế hoạch tuyển dụng nhân lực đảm bảo cung cấp đủ số lượng chất

lượng nhân lực đúng thời điểm DN cần. Như vậy, quy trình tuyển dụng ln có sự thay

đổi tùy thuộc vào chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tuyển dụng nhân

lực và quyết định từng bước đi trong quy trình tuyển dụng. Tuy nhiên chiến lược nguồn

nhân lực chịu ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh sau đó chi phối đến cơng tác tuyển

dụng nhân lực của DN. Sau khi có được chiến lược nguồn nhân lực thì sẽ xây dựng

được một quy trình tuyển dụng nhân lực sao cho đáp ứng được chiến lược nguồn nhân

lực của doanh nghiệp trong từng thời kì.

2.3.5 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng tới giai đoạn thu hút ƯV

trong quy trình TDNL của DN đối với các ứng viên tiềm năng cả ở bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp mạnh hoặc có văn hóa

doanh nghiệp cởi mở, chú trọng sự sáng tạo và chủ động sẽ dễ thu hút ứng viên có năng

lực bởi lẽ ứng viên có năng lực thường có xu hướng kỳ vọng và tìm đến những doanh

nghiệp có văn hóa sẵn sàng tiếp thu cái mới và sự sáng tạo. Ngược lại, không ứng viên

nào mong muốn làm việc trong một môi trường bị áp đặt, không thể thỏa sức sáng tạo.

2.3.6 Tính chất cơng việc

Tính chất cơng việc thể hiện mức độ phức tạp của công việc. Nhân tố này gắn

liền với yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và là căn cứ xây dựng tiêu chuẩn tuyển

dụng nhân lực cho loại công việc cụ thể. Do đó, nhân tố này ảnh hưởng khá lớn tới việc

thu hút và tuyển dụng nhân lực. Những cơng việc có yêu cầu và tiêu chuẩn cao thường

khó thu hút ƯV hơn những cơng việc khơng có u cầu hay tiêu chuẩn gì. Bởi vậy, khi

xây dựng quy trinh tuyển dụng nhân lực, người xây dựng quy trình cũng cần cân nhắc

tới nhân tố tính chất cơng việc để xây dựng quy trình cho hợp lý và phụ hợp với vị trí

tuyển dụng, nhằm giúp cho quy trình được vận hành thuận tiện khi đưa ra thực tiễn.



CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

CỦA CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THỦY PHÁT

3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

TNHH thương mại Thủy Phát

3.1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH thương mại Thủy Phát

Tên cơng ty bằng tiếng Việt: CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THỦY PHÁT

Tên công ty bằng tiếng Anh: THUY PHAT TRADING COMPANY LIMITED

Mã số thuế: 0106794680

Ngày cấp phép hoạt động: 19/03/2015

Đại diện pháp luật: Nguyễn Việt Hùng

Nơi đăng ký quản lý: Chi cục Thuế Quận Hoàng Mai

Địa chỉ: Số 32, ngõ 330, đường Định Công, Phường Định Cơng, Quận Hồng

Mai, Thành phố Hà Nội

Số điện thoại: 0945808866

Email: hungmaserati@gmail.com

Công ty TNHH thương mại Thủy Phát được thành lập ngày 19 tháng 03 năm

2015 tại Việt Nam dưới hình thức công ty TNHH hai thành viên trở lên theo giấy chứng

nhận đăng ký kinh doanh số 0106794680, do Sở kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp và

đăng ký thay đổi lần 3 ngày 19 tháng 4 năm 2018. Trải qua hơn 03 năm xây dựng và

phát triển, Công ty TNHH thương mại Thủy Phát đã từng bước trưởng thành và tự hoàn

thiện. Ngay từ những ngày đầu công ty đã xây dựng được bộ máy chức năng với đội

ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh và cán bộ kỹ thuật khơng chỉ có uy tín mà còn

có năng lực trong lĩnh vực phân phối ơ tơ. Qua đó, cơng ty đã đạt được những thành tựu

đáng ghi nhận và chiếm lĩnh được niềm tin nơi đối tác. Hiện nay, công ty đang mở rộng

phát triển kinh doanh thêm các dịch vụ giá trị gia tăng với nhà mạng mang lại hiệu quả

kinh tế cao.

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Công ty

Chức năng kinh doanh và dịch vụ: phân phối các loại oto dưới 12 chỗ của các

hãng xe, bao gồm cả xe ô tô cũ và mới. Cung cấp các dịch vụ tư vấn và kiểm tra chất

lượng oto cho khách hàng có nhu cầu; phân phối, cung cấp, hỗ trợ khách hàng sử dụng

các dịch vụ giá trị gia tăng- VAS của các nhà mạng;



Nhiệm vụ: thực hiện hoạt động kinh doanh và cung ứng dịch vụ đúng ngành

nghề đã đăng ký; phân phối các sản phẩm oto chính hãng đến khách hàng, cung ứng các

dịch vụ giá trị gia tăng của các nhà mạng đến khách hàng như tin nhắn phủ, quảng bá

thương hiệu.

Giám đốc



Phó Giám Đốc



Phòng Tài

chính- Kế tốn



Phòng Kinh

doanh



Phòng Kỹ

thuật



Phòng Nhân

sự

(Nguồn: Phòng Nhân sự)



Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty TNHH thương mại Thủy Phát

3.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Công ty

Thời điểm mới thành lập, công ty chỉ tập trung vào việc phân phối các loại xe oto mới

dưới 12 chỗ. Sau đó, mở rộng hơn ra là phân phối, kinh doanh thêm các loại oto cũ dưới

12 chỗ. Song song với đó, cơng ty cũng kinh doanh thêm dịch vụ tư vấn và kiểm tra

chất lượng xe oto cho khách có nhu cầu. Trong q trình kinh doanh, nhận biết được

tính quan trọng cũng như cầu thị trường về quảng bá thương hiệu của cơng ty nói riêng

và các doanh nghiệp khác nói chung, cơng ty đã tìm hiểu, kí kết hợp đồng đại diện cung

ứng các dịch vụ giá trị gia tăng với các nhà mạng. Hiện nay, công ty TNHH thương mại

Thủy Phát là một trong năm đối tác cung ứng dịch vụ này. Để thực hiện được hoạt động

kinh doanh, công ty đã đáp ứng đủ các điều kiện kinh doanh theo quy định pháp luật

3.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-201 7

Theo số liệu bảng 3.2 trong giai đoạn 3 năm từ năm 2015 đến năm 2017, cơng ty

ln làm ăn có lãi, doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng đều qua từng năm. Tất cả những

thành cơng này đều là nhờ vào các chính sách và quyết định đúng đắn của Ban giám đốc

cũng như sự nỗ lực, cống hiến hết mình của tập thể CBNV trong công ty. Cụ thể: