GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN CỦA BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN NGHI SƠN 1

73



năng lượng tái tạo 5,6%, điện hạt nhân 1,3% và nhập khẩu điện 3,1%.

Điện năng sản xuất năm 2020 là 330 tỷ KWh trong đó thuỷ điện 19,6%, nhiệt

điện than 46,8%, nhiệt điện khí 24,0%, nguồn điện sử dụng năng lượng tái tạo

4,5,0%, điện hạt nhân 2,1%, điện nhập khẩu 3,0%

Định hướng đến năm 2030 thì tổng công suất các nhà máy điện khoảng

146800MW. Trong đó, thuỷ điện 11,8%, thuỷ điện tích năng 3,9%, nhiệt điện than

51,6%, nhiệt điện khí 11,8%, nguồn điện sử dụng năng lượng tái tạo 9,4%, điện hạt

nhân 6,6% và nhập khẩu điện 4,9%.

Điện năng sản xuất năm 2030 là 695 tỷ KWh trong đó thuỷ điện 9,3%, nhiệt

điện than 56,4%, nhiệt điện khí 14,4%, nguồn điện sử dụng năng lượng tái tạo

6,0%, điện hạt nhân 10,1%, điện nhập khẩu 3,6%

Trên cơ sở những định hướng phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam,

Ban Quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 cũng xây dựng những phương hướng

phát triển trong thời gian tới. Ban Quản lý xây dựng chiến lược trở thành một đơn vị

hàng đầu trong việc quản lý các dự án nhiệt điện lớn ở Việt Nam và chủ đầu tư

không những là Tập đoàn Điện lực Việt Nam mà còn là những đơn vị khách hàng

khác.

Để có thể đạt được những kết quả trên, Ban Quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn

1 đặt ra các mục tiêu cần thực hiện nhằm nâng cao năng lực quản lý dự án của Ban,

quản lý tốt các dự án xây dựng nhà máy nhiệt điện sao cho phù hợp với những định

hướng đã đề ra, đảm bảo cung cấp đầy đủ nhu cầu về điện cho toàn bộ nền kinh tế quốc

dân.

3.1.2. Các mục tiêu cần đạt được của ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn

Thứ nhất, xây dựng một lực lượng quản lý có năng lực cao nhằm thực hiện tốt

công tác quản lý các dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 do Tập đoàn Điện lực Việt Nam

giao, góp phần trong việc hoàn thành các dự án xây dựng nhà máy nhiệt điện trong

tổng sơ đồ VII. Tiến tới hình thành một đội ngũ quản lý dự án chuyên nghiệp đủ

khả năng để quản lý tốt nhiều dự án khác góp phần đảm bảo cung cấp đủ nguồn

năng lượng điện cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân.



74



Thứ hai, đầu tư nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong

Ban. Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ nhân viên để họ có thể

luôn luôn tự cải tiến công việc của mình. Đào tạo đội ngũ kỹ sư chuyên nghiệp có

trình độ cao. Do đặc trưng của các dự án Nhiệt điện là có quy mô lớn và độ phức

tạp cao nên thường có sự tham gia của nhà thầu nước ngoài, do đó trong công tác

đào tạo cán bộ nhân viên cần đặc biệt chú trọng công tác đào tạo ngoại ngữ, nâng

cao khả năng làm việc nhóm. Bên cạnh đó từng bước trang bị đồng bộ các cơ sở vật

chất kỹ thuật, trang bị phần mềm thiết kế, ứng dụng công nghệ thông tin vào quản

lý nhằm phục vụ tốt công tác quản lý dự án đầu tư cũng như hoạt động chung của

Ban. Phấn đấu thực hiện công tác quản lý ngày càng linh hoạt, tham gia quản lý các

dự án đầu tư trong nhiều khâu hơn nữa. Phấn đấu trong những năm tới có thể tự

thực hiện công tác tổng thầu EPC đối với những dự án nhiệt điện có tầm cỡ quy mô

lớn. Đây là một mục tiêu khó, nó đòi hỏi sự nỗ lực lớn của từng cá nhân trong Ban,

ngoài sự đào tạo của Ban còn đòi hỏi từng cá nhân phải tự đào tạo mình, chịu khó

học tập tiếp thu công nghệ mới, học tập kinh nghiệm của tư vấn trong các hạng mục

công việc có thuê tư vấn, tự rèn luyện ngoại ngữ thông qua quá trình làm việc với

các đối tác nước ngoài.

Thứ tư, thường xuyên duy trì hệ thống quản lý chất lượng với sự hợp tác của

toàn thể cán bộ công nhân viên chức của cơ quan nhằm nâng cao chất lượng sản

phẩm, chất lượng công trình. Tăng cường năng lực giám sát và kiểm tra trong toàn

bộ quá trình thực hiện các dự án đầu tư của Tập đoàn Điện lực Việt Nam cũng như

của khách hàng trong tương lai. Đây là mục tiêu quan trọng trong sự phát triển dài

hạn của Ban.

Thứ năm, hoàn thiện dần công tác tổ chức của ban, trong công tác quản lý dự

án đầu tư, phân định rõ trách nhiệm của các phòng ban liên quan trong hoạt động

đầu tư. Tăng cường kiểm tra, giám sát chặt chẽ từng khâu công việc để tránh thất

thoát, lãng phí tài sản, vốn đầu tư và nhân lực. Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, bổ

nhiệm cán bộ nhằm tạo động lực tốt cho các cán bộ nhân viên phấn đấu trong công

việc.



75



3.2. Giải pháp năng cao năng lực quản lý dự án tại Ban quản lý dự án

Nhiệt điện Nghi Sơn 1

3.2.1. Chấn chỉnh chức năng của các phòng

Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban được xây dựng từ khi

mới thành lập Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1. Do đó, sau một thời gian

tiến hành dự án, đặc biệt là từ khi triển khai gói thầu EPC thì đã có những bất hợp

lý, Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 cần tổ chức rà soát và điều chỉnh cho

hợp lý. Tác giả đã nghiên cứu và đề xuất thay đổi một số điểm sau:

Thứ nhất, Trong phần nhiệm vụ và quyền hạn của Phòng Vật tư Thiết bị tại

mục 2 có quy định Phòng Vật tư Thiết bị có nhiệm vụ “theo dõi kiểm tra, đôn đốc

các nhà thầu trong việc thực hiện thiết kế…”. Tuy nhiên, công việc phê duyệt thiết

kế, giám sát thi công, hiệu chỉnh thiết kế lại thuộc chức năng của Phòng Kỹ thuật.

Chính vì thế Phòng Kỹ thuật sẽ nắm được tiến độ thiết kế và những công việc thiết

kế còn tồn tại rõ hơn Phòng Vật tư Thiết bị. Chính vì vậy nhiệm vụ này nên được

chuyển sang Phòng Kỹ thuật để đảm bảo công việc thiết kế được theo dõi và đôn

đốc một cách hiệu quả nhất.

Thứ hai, Trong phần nhiệm vụ và quyền hạn của Phòng Đền bù giải phóng

mặt bằng có quy định: “Tổ chức quản lý đất dự án sau khi được cơ quan có thẩm

quyền giao; quản lý môi trường dự án”. Tuy nhiên, trong thực tế dự án thì sau khi

giải phóng được mặt bằng thì Phòng Đền bù giải phóng mặt bằng kết hợp với Phòng

Kỹ thuật bàn giao lại mặt bằng cho nhà thầu. Từ thời điểm này, mọi vướng mắc

phát sinh về mặt bằng như: có hộ dân tái lấn chiếm đất, phần đất được bàn giao vẫn

có tranh chấp… đều gây ảnh hưởng đến tiến độ và biện pháp thi công công trình,

gây thiệt hại kinh tế cho nhà thầu và chủ đầu tư. Vì vậy, nên để Phòng Kỹ thuật

quản lý phần mặt bằng đã được giao để Phòng Kỹ thuật xem xét các mức độ ảnh

hưởng của từng vướng mắc cụ thể từ đó kết hợp với nhà thầu giải quyết vướng mắc

một cách hiệu quả nhất.

Thứ ba, Trong phần chức năng có nêu chức năng của Phòng Kế hoạch là

“quản lý tiến độ dự án từ khâu quy hoạch, chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư, đến



76



khi nghiệm thu bàn giao đưa công trình vào sử dụng”. Tuy nhiên, công tác giám sát

để đảm bảo tiến độ, chất lượng xây dựng là công việc được làm thường xuyên bởi

Phòng Kỹ thuật. Vì thế, việc giao cho Phòng Kế hoạch quản lý tiến độ là chưa hợp

lý, có thể dẫn tới sự thiếu sâu sát trong quản lý tiến độ. Vì vậy, theo đề xuất của tôi

thì chức năng này nên chuyển sang Phòng Kỹ thuật để đảm bảo việc kiểm soát tiến

độ được thực hiện thường xuyên liên tục.

Trong sự phân giao nhiệm vụ cho các chuyên viên, đặc biệt là trong công tác

quản lý gói thầu EPC cần phải thường xuyên rà soát để tránh bỏ sót công việc, nếu

một công việc nhỏ bị bỏ sót có thể kéo theo cả dự án chậm tiến độ. Việc phân giao

nhiệm vụ cho các chuyên viên chủ yếu dựa vào sự phân chia phạm vi như tác giả đã

trình bày ở trên, cách phân chia này khá chặt chẽ, tuy nhiên cần chú ý đến các hạng

mục kết nối các phạm vi để tạo thành một hệ thống hoàn chỉnh ví dụ như hạng mục

đường ống kết nối giữa lò hơi và tua bin, các đường ống và bơm dẫn nước thải đến

khu xử lý nước thải…

Phân rõ trách nhiệm cho từng bộ phận, cá nhân. Từng cá nhân, bộ phận tự chịu

trách nhiệm trước cấp trên và trước pháp luật đối với công việc được giao. Bên cạnh

đó Ban Quản lý cũng cần có những quy chế khen thưởng, xử lý nhất định đối với

những trường hợp hoàn thành tốt công việc cũng như những trường hợp chưa làm

tốt nhiệm vụ được phân công nhằm tạo ra một cơ chế quản lý giám sát chặt chẽ

trong hoạt động quản lý dự án.

Hiện nay, các công việc được giao cụ thể cho từng chuyên viên. Tuy nhiên,

mức trách nhiệm của các chuyên viên chưa thực sự rõ ràng ở các công việc được

giao, điều này làm giảm sự nỗ lực cố gắng và tinh thần trách nhiệm của mỗi chuyên

viên. Vì thế, để tăng tinh thần làm việc, tinh thần trách nhiệm của các cán bộ thực

hiện dự án, Ban Quản lý nên lập ra một sơ đồ trong đó chỉ rõ trách nhiệm của những

thành viên liên quan đến dự án, trách nhiệm cụ thể đối với từng công việc trong dự

án. Tác giả đã nghiên cứu và đề xuất một sơ đồ trách nhiệm có thể sử dụng tại Ban

quản lý như sau:



77



Bảng 3.1: Sơ đồ trách nhiệm

Ký hiệu

công việc



Các thành viên chủ



Các thành viên trong đội dự án



chốt bên ngoài



Giám đốc



Thành



Thành



Thành



Thành



Thành



dự án



viên 1



viên 2



viên 3



viên A



viên B



1.2.0

1.3.0

…

1.n.m



3.2.2. Đầu tư phần mềm chuyên dụng để quản lý các dự án nhiệt điện

Hiện nay có nhiều phần mềm dùng trong quá trình quản lý dự án như MS

Project dùng trong công tác lập tiến độ và quản lý tiến độ dự án, phần mềm F.GMS

dùng trong công tác quản lý vật tư… Tuy nhiên, chưa có một phần mềm nào chuyên

dụng để quản lý dự án trong ngành nhiệt điện. Chính vì vậy để đảm bảo cho sự phát

triển lâu dài thì Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 nên kết hợp với một đơn

vị chuyên về công nghệ thông tin để xây dựng một phần mềm chuyên dụng trong

công tác quản lý dự án của ban.

3.2.3. Tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng phát triển năng lực, tạo động lực cho cán

bộ của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

Trong quản lý dự án, đội ngũ nhân sự là nhân tố quan trọng quyết định đến sự

thành công hay thất bại của dự án, họ là những người chịu trách nhiệm chính đối

với kết quả của dự án. Nguồn gốc của mọi vấn đề đều xuất phát từ con người. Để

đảm bảo chất lượng công tác quản lý dự án, yêu cầu đội ngũ nhân sự quản lý dự án

phải có những kỹ năng cơ bản trong quản lý dự án, đòi hỏi khả năng lập kế hoạch,

đánh giá, xem xét, tổng hợp nhạy bén các vấn đề, có kỹ năng ứng dụng các phần

mềm hỗ trợ phục vụ cho công tác quản lý dự án. Cán bộ quản lý dự án cần có

những phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, có tinh thần trách nhiệm, trung thực và



78



tính kỷ luật cao.

Nhằm đạt được những yêu cầu đó, Ban Quản lý cần có những giải pháp tuyển

dụng, tạo động lực cho cán bộ nhân viên và đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao những

kỹ năng trong quản lý dự án của đội ngũ cán bộ, nhân viên. Tác giả nghiên cứu và

đề xuất những giải pháp sau:

Thứ nhất, chú trọng công tác tuyển dụng và tạo động lực cho cán bộ nhân

viên. Hiện nay, Ban QLDA Nhiệt điện Nghi Sơn 1 có trên 70 cán bộ. Với việc gói

thầu EPC đang được triển khai và khối lượng công việc ngày càng nhiều, đồng thời

phải chuẩn bị nhân lực cho công tác sản xuất sau này thì việc tuyển dụng thêm

nguồn nhân lực là cần thiết. Để có lực lượng cán bộ nhân viên chất lượng cao, đáp

ứng được các yêu cầu của công tác quản lý dự án, việc tuyển chọn và sử dụng cán

bộ phải kiên quyết trung thành với nguyên tắc công bằng và minh bạch; không

tuyển vào đội ngũ những người không có đủ trình độ chuyên môn. Cần có kế hoạch

tuyển dụng, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý hiện tại cũng như kế cận trong tương

lai. Công tác quản lý dự án không chỉ đòi hỏi những kiến thức sách vở mà còn yêu

cầu kinh nghiệm thực tiễn rất cao. Vì vậy, trong công tác tuyển dụng nên chú ý tới

cơ cấu về độ tuổi để sao cho nhân lực của Ban quản lý luôn có tính kế thừa. Những

cán bộ đã có nhiều năm kinh nghiệm có điều kiện giúp đỡ những nhân viên trẻ tuổi

nhằm tạo ra một lớp cán bộ có đầy đủ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm trong

quản lý dự án. Bên cạnh đó việc cải tiến quy trình tổ chức, hoàn thiện nội dung và

phương pháp quản lý dự án cần được quán triệt tới từng cá nhân, phòng ban nhằm

tạo ra sự đồng bộ, nâng cao chất lượng quản lý dự án. Đối với Ban QLDA dự án,

việc tuyển chọn nhân sự đồng thời đảm bảo hai nguyên tắc:

- Tính hợp pháp: Tuân thủ các văn bản pháp luật và quy định của Nhà nước

Việt Nam về tuyển chọn nhân sự, tuân thủ các hướng dẫn và đảm bảo nhân sự như

đã được Tập đoàn Điện lực Việt Nam phê duyệt, đảm bảo tính minh bạch trong

công tác tuyển dụng.

- Tính chuẩn xác: Bản chất của tuyển chọn nhân sự là dựa vào những dự đoán

(hoặc các tín hiệu báo trước về phù hợp của ứng viên đối với công việc khuyết



79



người). Do đó, dự án rất cần có những bằng chứng thực làm cơ sở cho những dự

đoán đó. Để có được các bằng chứng này cần sử dụng hiệu quả các kỹ thuật tuyển

chọn nhân sự.

Bên cạnh đó, cần phải tạo động lực để cho đội ngũ cán bộ quản lý dự án làm

việc hiệu quả hơn để đạt được mục tiêu của dự án. cần có các chính sách ưu đãi

nhằm tăng cường trách nhiệm, ý thức trong công việc của mỗi cán bộ, nhân viên

gắn liền trách nhiệm vật chất với kết quả công việc. Khuyến khích cán bộ, nhân

viên hiểu rõ vai trò quan trọng của công tác quản lý dự án đối với hiệu quả của hoạt

động dự án đầu tư. Cùng với chính sách tiền lương khuyến khích, cần chú trọng đặc

biệt đến công tác đời sống của cán bộ, nhân viên. Tạo mọi điều kiện để họ có thể

nâng cao mức thu nhập trong phạm vi có thể. Có chính sách đãi ngộ thích hợp đối

với cá nhân có thành tích trong công tác hoặc có sáng kiến đem lại hiệu quả công

việc cao. Xử lý nghiêm đối với hành vi vi phạm pháp luật dù người vi phạm ở bất

kỳ cương vị công tác nào. Do đặc thù là Ban quản lý dự án, nên cần phải tạo động

lực cho nhân viên theo hướng sau:

- Xác định mục tiêu rõ ràng của dự án cũng như của Ban quản lý dự án để

truyền tải tới toàn bộ nhân viên.

- Tạo điều kiện về cơ sở vật chất, môi trường làm việc chuyên nghiệp để nhân

viên phát huy tính sáng tạo trong công việc.

- Kích thích tinh thần của nhân viên bằng cách: Tạo công ăn việc làm ổn định

cho họ, phát triển văn hóa doanh nghiệp trong Ban, cung cấp cơ hội học tập, tạo cơ

hội thăng tiến cho mọi người một cách dân chủ công khai, tổ chức các phong trào

thi đua, khen thưởng kịp thời.

Lãnh đạo Ban nên thường xuyên xem xét, đánh giá kết quả làm việc của cán

bộ, công nhân viên theo các chuẩn mực mang tính định lượng. Trên cơ sở đó bố trí

sắp xếp lại một cách khoa học nhằm phát huy cao nhất khả năng và sở trường công

tác của từng người.

Thứ hai, chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên.

Đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản nhất quyết định thành công cho bất kỳ một



80



đơn vị nào, kể cả khối cơ quan nhà nước lẫn trong doanh nghiệp. Đào tạo bồi dưỡng

nguồn nhân lực trong Ban QLDA thực sự chuyên nghiệp như tham gia vào các khóa

đào tạo, hội thảo do nhà tài trợ tổ chức; các khóa học liên quan đến kỹ năng quản lý

dự án ODA...

Ngoài các khóa học về nâng cao năng lực cho độ ngũ quản lý dự án trong các

dự án, Ban cần tiếp tục đào tạo đội ngũ quản lý dự án trong Ban ngày càng chuyên

nghiệp, tổ chức các chương trình giới thiệu hệ thống văn bản mới về quản lý dự án

cả hai phía nhà tài trợ và phía Chính phủ. Người cán bộ quản lý ngoài kỹ năng cứng

(là các kỹ năng đơn thuần về mặt chuyên môn, kỹ thuật) còn cần phải đào tạo về kỹ

năng mềm (khả năng trong giao tiếp, phối hợp, thương lượng, đàm phán...). Đặc

biệt là cần phải thường xuyên cập nhật và bổ sung các kiến thức liên quan đến các

quy định trong công tác quản lý dự án của Nhà tài trợ cung như quy định của Chính

phủ Việt Nam.

Ngoài việc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cần phải đào tạo thêm năng lực

ngoại ngữ cho cán bộ quản lý dự án, do tính chất của dự án Nhiệt điện là thường

phải làm việc với các tổ chức và các đối tác nước ngoài nên việc nâng cao trình độ

ngoại ngữ cho cán bộ là điều kiện bắt buộc.

Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Ban có hiệu quả cần

phải có một chiến lược phát triển dài hạn, trong đó cần thiết phải đào tạo bằng cả

phương pháp đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo, luân

chuyển và thuyên chuyển) và đào tạo ngoài công việc. Đồng thời để bổ sung kinh

nghiệm cho cán bộ nhân viên của Ban trong việc quản lý gói thầu EPC thì Ban nên

có những đợt cho cán bộ nhân viên đi học tập ở các dự án tương tự trong các giai

đoạn khác nhau của dự án, việc này rất hữu ích trong việc giải quyết các vướng mắc

về vấn đề kỹ thuật cũng như các vướng mắc trong công tác quản lý dự án. Cụ thể là:

 Đánh giá nhu cầu đào tạo

Việc dánh giá nhu cầu đào tạo không nên thực hiện một cách cảm tính mà phải

phân tích các yếu tố cần thiết như: Phân tích về tình hình của Ban (mục tiêu phát

triển, nhu cầu cần phải đào tạo như khi nào thì cần phải đào tạo, cần đào tạo ở bộ



81



phận nào, đào tạo kỹ năng gì…), phân tích công việc và phân tích cá nhân. Kết quả

là cần phải đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi

tiết. Đối với công tác quản lý dự án cần tập trung vào các nhu cầu sau:

+ Nâng cao trình độ công tác quản lý dự án: Đào tạo về đấu thầu; kỹ năng xử

lý thông tin, báo cáo; đào tạo về kỹ năng mềm; quy trình quản lý dự án đầu tư từ

phía các nhà tài trợ cũng như pháp luật hiện hành của Nhà nước.

+ Nâng cao trình độ chuyên môn: Đối với bộ phận kỹ thuật tiến hành đào tạo

sâu về mặt kỹ thuật (nâng cao nghiệp vụ về nhà máy Nhiệt điện, về các quy trình

quy phạm hiện hành trong ngành điện…); đối với cá nhân làm công tác tài chính, kế

hoạch được đào tạo bằng các chương trình phù hợp với chuyên môn của mình.

 Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo

Trong quá trình đào tạo, bất kỳ một chương trình nào cũng cần phải xác định

được mục tiêu đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hóa được,

hiện thực và quan sát được, tránh các mục tiêu lâu dài, không lượng hóa được như

“Nâng cao kỹ năng…” hoặc “Hoàn thiện…”

 Thiết kế chương trình đào tạo

Việc thiết kế nội dung giảng dạy hay phương pháp học cần phải được tiến

hành bởi đơn vị có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực Nhiệt điện hoặc trong những

lĩnh vực mà Ban thuê đào tạo. Phải có sự giám sát và phối hợp cần thiết giữa Ban

quản lý dự án và trung tâm đào tạo. Chương trình học nên chú trọng phần thực hành

các tình huống cụ thể để có thể tạo sự hấp dẫn trong các bài học, kích thích suy nghĩ

, sáng tạo và tính độc lập của học viên.

 Thực hiện chương trình đào tạo

Hình thức đào tạo tập trung thường kéo dài trong nhiều năm nên ít được vận

dụng trong dự quá trình triển khai dự án. Nên thực hiện các khoá đào tạo ngắn hạn,

gắn với nhu cầu cụ thể trong từng giai đoạn của dự án. Điều này không những giúp

cho việc triển khai dự án không bị gián đoạn do thiếu hụt nhân lực mà còn giúp cho

việc tiếp thu bài học được hiệu quả hơn.



82



- Khuyến khích đào tạo tại chỗ thông qua các khóa đào tạo ngắn hạn, nhằm

hướng tới giải quyết những vấn đề chuyên sâu và cấp bách của dự án.

- Tăng cường công tác đào tạo thông qua công việc, điều này đặc biệt hữu ích

đối với việc nâng cao năng lực cho các ban quản lý dự án Nhiệt điện do trong quá

trình quản lý dự án có sự tham gia của nhiều chuyên gia được thuê từ bên ngoài.

Bên cạnh việc vận dụng các hình thức đào tạo nêu ra ở trên cho đào tạo tại chỗ nhân

sự dự án, cần lưu ý đến mục đích và Phương pháp huấn luyện cụ thể

- Mục đích của đào tạo tại chỗ là: Tạo điều kiện để nhân viên học hỏi và thực

hành các kỹ năng mới; Quan sát và giám sát sự tiến triển của công việc và điều

chỉnh các vấn đề nảy sinh từ kế hoạch; Giúp đỡ nhân viên dự đoán các khó khăn có

thể nảy sinh và có được cách giải quyết hợp lý; Chuẩn bị cho nhân viên có vị trí làm

việc tốt hơn và vạch ra cho họ thấy hướng phát triển rõ ràng trong công việc; Làm

giảm bất đồng giữa các thành viên của nhóm; Khôi phục và tăng cường sự nhiệt

tình và tâm huyết trong nhóm; Định hướng sự sáng tạo đến nhân viên để duy trì tiến

độ và sự thành công của dự án.

 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Kết thúc chương trình đào tạo cần phải có đánh giá dựa trên các mức độ sau:

đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội

dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định nếu học viên thích thú

với lớp học thì thường học được nhiều hơn; đánh giá mức độ học tập của học viên,

được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau;

đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường

thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết

quả kinh doanh của công ty, tổ chức.

Đối với các gói thầu cần thuê tư vấn , chuyên gia bên ngoài thì cần tạo ra một

môi trường bình đẳng, có những quy định cụ thể nhằm ràng buộc trách nhiệm về kết

quả thực hiện dự án đối với các tổ chức tư vấn, chuyên gia. Xây dựng các tiêu

chuẩn, tiêu chí sao cho phù hợp với cơ chế thị trường để khuyến khích hơn nữa

trách nhiệm trong hoạt động quản lý dự án đầu tư. Việc thuê tư vấn ngoài việc để



83



giải quyết các vấn đề chuyên môn thì nên đề nghị tư vấn/chuyên gia sẽ đào tạo trực

tiếp cán bộ của Ban trong những công việc cụ thể để nhằm nâng cao năng lực cho

cán bộ của Ban.

3.2.4. Tăng cường cơ sở vật chất

Hiện nay một số chuyên viên mới được tuyển dụng vẫn chưa được trang bị

máy tính để làm việc, số lượng máy in vẫn chưa thật đầy đủ. Để không ảnh hưởng

đến công việc thì đề nghị Phòng Tổ chức tiến hành mua sắm và cung cấp kịp thời

các vật tư còn thiếu.

Đề nghị bổ sung thêm phương tiện để các chuyên viên thuận lợi trong việc đi

lại, ra giám sát ngoài công trường.

Trang bị những phần mềm phù hợp cho công tác quản lý dự án Nhiệt điện như

Microsoft Office Project, các phần mềm chuyên dụng trong công tác thiết kế nhà

máy Nhiệt điện.

3.2.5. Trực tiếp phối hợp với tư vấn để giải quyết các vấn đề trên công trường

Gói thầu EPC là gói thầu có giá trị rất lớn và có độ phức tạp cao. Do đó, để

quản lý gói thầu đạt hiệu quả cao nhất, Ban đã thuê tư vấn giám sát và quản lý dự án

là liên danh công ty Jpower và AF - Colenco thực hiện công tác tư vấn giám sát và

quản lý dự án. Các chuyên gia của công ty tư vấn là những người có trình độ cao

trong lĩnh vực giám sát, quản lý công việc xây dựng nhà máy Nhiệt điện. Tuy nhiên,

để công việc thực sự có hiệu quả thì các cán bộ của Ban cần phải trực tiếp bám sát

mọi vấn đề trong công tác xây dựng nhà máy, nghe ý kiến tư vấn của chuyên gia tư

vấn và đưa ra quyết định phù hợp. Tránh tình trạng buông xuôi công việc cho tư vấn

tự giải quyết. Làm được điều này không những góp phần nâng cao tinh thần làm

việc, trách nhiệm của đơn vị tư vấn mà còn nâng cao được năng lực quản lý, giám

sát dự án của cán bộ nhân viên của Ban.

Nâng cao năng lực theo hướng tiếp cận “tham gia, trải nghiệm và thực hiện” là

quan điểm khi tham gia vào dự án Ban sẽ có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này,

từ đó để điều chỉnh mọi vấn đề liên quan đến tổ chức quản lý cho phù hợp, xây

dựng Ban trở thành đơn vị quản lý dự án mang tính chuyên nghiệp cao. Khi tham