Sơ đồ 2.11: Quy trình đấu thầu

63



đến phút cuối thì một nhà thầu bỏ cuộc, chỉ còn lại hai nhà thầu tham gia đấu thầu

gói thầu EPC. Tuy nhiên cả hai nhà thầu đều chào giá quá cao dẫn đến phải huỷ bỏ

kết quả đấu thầu, tiến hành đấu thầu lại nên thời gian đấu thầu kéo dài. Giá chào

thầu cao dẫn đến vượt tổng dự toán nên Ban phải tiến hành lại từ đầu các công việc

đấu thầu, gây ra tốn kém và làm chậm thời gian bắt đầu xây dựng. Tuy nhiên, hiện

nay công tác đấu thầu đã hoàn tất, đã chọn được nhà thầu đủ năng lực để thực hiện

gói thầu. Việc khởi công xây dựng của gói thầu EPC đã được tiến hành ngày

3/7/2010 và cho đến nay các hạng mục công việc chính của gói thầu EPC hiện đang

được tiến hành đảm bảo tiến độ và chất lượng.

2.3.9. Năng lực giám sát, nghiệm thu

Công tác giám sát, đánh giá được thực hiện nghiêm ngặt theo các quy định của

Chính phủ Việt Nam. Công tác giám sát đánh giá được thực hiện theo Nghị định

209/2004 NĐ-CP ngày 16/12/2004 và các nghị định liên quan. Ngoài ra, do dự án

được thực hiện với 85% vốn vay ODA (vay từ JICA) nên công tác giám sát, đánh

giá, và các nguyên tắc về báo cáo cũng phải được thực hiện theo các trình tự và thủ

tục của phía nhà tài trợ JICA (JICA - Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản). Việc

thực hiện Giám sát theo đúng các quy trình, thủ tục là rất cần thiết để đảm bảo dự án

được tiến hành đúng tiến độ và chất lượng. Đảm bảo thông tin được thông suốt giữa

các bên liên quan (các bên liên quan gồm Ban quản lý dự án, cơ quan chủ quản là

tập đoàn điện lực Việt Nam, cơ quan cho vay vốn là JBIC, Bộ Công Thương và một

số cơ quan khác tùy theo công việc cụ thể), đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng

giữa các bên, giúp cho dự án được tiến hành thuận lợi.

Ngoài những báo cáo đánh giá giám sát thường kỳ theo quy định, khi phải

điều chỉnh phạm vi, tổng mức đầu tư của dự án hay kéo dài thời gian thực hiện dự

án Ban QLDA thường phải tiến hành lập các báo cáo đánh giá dự án đột xuất để

tiến hành các thủ tục điều chỉnh cho các nội dung này.

Công tác kiểm tra bao gồm kiểm tra công tác chuẩn bị thi công và kiểm tra

giám sát trong quá trình thi công xây dựng công trình.

Kiểm tra công tác chuẩn bị thi công tại Ban quản lý dự án nhiệt điện Nghi Sơn



64



bao gồm các công việc sau:

Kiểm tra hệ thống quản lý chất lượng của nhà thầu thi công xây dựng công

trình phù hợp với yêu cầu nêu trong hợp đồng giao nhận thầu xây dựng.

Kiểm tra về nhân lực, thiết bị thi công của nhà thầu thi công xây dựng công

trình đưa vào công trường phù hợp với hồ sơ dự thầu.

Kiểm tra phòng thí nghiệm và các cơ sở sản xuất vật liệu, cấu kiện, sản phẩm

xây dựng phục vụ thi công xây dựng của nhà thầu.

Kiểm tra giấy chứng nhận chất lượng của nhà sản xuất, kết quả thí nghiệm của

các phòng thí nghiệm hợp chuẩn và kết quả kiểm định chất lượng thiết bị của các tổ

chức được cơ quan nhà nước có thẩm quyền công nhận đối với vật liệu, cấu kiện,

sản phẩm xây dựng, thiết bị lắp đặt vào công trình trước khi đưa vào xây dựng công

trình.

Khi nghi ngờ các kết quả kiểm tra chất lượng vật liệu, thiết bị lắp đặt vào công

trình do nhà thầu thi công xây dựng cung cấp thì Kỹ thuật A thực hiện kiểm tra

trực tiếp vật tư, vật liệu và thiết bị lắp đặt vào công trình xây dựng với phòng thí

nghiệm hợp chuẩn khác của các tổ chức được cơ quan nhà nước có thẩm quyền

công nhận.

Kiểm tra biện pháp thi công, biện pháp an toàn lao động cho công trình và an

toàn cho các công trình lân cận do nhà thầu lập.

Kiểm tra giấy phép sử dụng các máy móc, thiết bị, vật tư có yêu cầu an toàn

phục vụ thi công xây dựng công trình.

Đánh giá kết quả kiểm tra bằng các biên bản lập giữa A, B và tư vấn thiết kế.

Công tác kiểm tra giám sát trong quá trình thi công bao gồm những công việc

sau:

Kiểm tra quá trình thi công theo Biện pháp tổ chức thi công của nhà thầu lập,

nếu có sai khác trình cấp có thẩm quyền để chấp thuận.

Kiểm tra về chất lượng, khối lượng, tiến độ xây dựng các công việc (xây lắp),

từng bộ phận, giai đoạn xây lắp, từng hạng mục công trình và công trình để thực



65



hiện nghiệm thu. Tất cả mọi hoạt động xử lý của Kỹ thuật A trên hiện trường đều

phải ghi chép vào sổ nhật ký thi công.

Kiểm tra và xác nhận bản vẽ hoàn công từng công việc, từng bộ phận, từng

giai đoạn, từng hạng mục công trình và công trình đưa vào sử dụng.

Phát hiện sai sót, bất hợp lý về thiết kế để điều chỉnh hoặc yêu cầu nhà thầu

thiết kế điều chỉnh.

Tổ chức kiểm định lại chất lượng bộ phận công trình, hạng mục công trình và

công trình xây dựng khi có nghi ngờ về chất lượng.

Chủ trì, phối hợp với các bên liên quan giải quyết những vướng mắc, sự cố

trong thi công xây dựng công trình.

Khi phát hiện thiết bị thi công, nhân lực, vật liệu, cấu kiện, sản phẩm xây

dựng, thiết bị công trình và thiết bị công nghệ không phù hợp với hợp đồng giao

nhận thầu thì Kỹ thuật A được quyền:

 Yêu cầu nhà thầu phải sử dụng thiết bị thi công, nhân lực theo đúng cam

kết đã nêu trong hợp đồng giao nhận thầu xây lắp.

 Không cho phép đưa vào sử dụng trong công trình những vật liệu, cấu kiện,

sản phẩm xây dựng, thiết bị không phù hợp với tiêu chuẩn về chất lượng, quy cách,

không phù hợp với công nghệ, chưa qua kiểm tra, kiểm định.

 Dừng thi công và lập biên bản khi nhà thầu vi phạm các điều điện bảo đảm

chất lượng công trình, an toàn thi công xây lắp và vệ sinh môi trường.

 Từ chối nghiệm thu các sản phẩm của công tác thi công xây lắp, các giai

đoạn xây lắp, chạy thử thiết bị không đảm bảo chất lượng.

2.3.10. Năng lực về cơ sở vật chất và trang thiết bị

Khi mới thành lập Ban phải mượn toà nhà của Ban quản lý dự án Thuỷ điện để

làm trụ sở giao dịch, các chuyên viên khi làm việc tại công trường phải thuê nhà của

dân để ở và làm việc. Nhưng đến nay Ban đã có một dãy nhà 2 tầng làm trụ sở riêng

và đang triển khai xây dựng toà nhà 11 tầng để làm trụ sở chính thức tại số 2 đường

Duy Tân, phường Hưng Phúc, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An. Ban cũng đã hoàn



66



thiện việc xây dựng khu nhà làm việc và khu nhà ở cho cán bộ, nhân viên của ban

khi làm việc tại công trường. Nói chung về điều kiện ăn ở và làm việc của cán bộ

của Ban hiện nay tương đối đảm bảo, tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ khi làm

việc tại trụ sở cũng như khi làm việc tại công trường.

Trang thiết bị văn phòng, xe ô tô phục vụ công việc và đưa đón cán bộ công

nhân viên: Hàng tuần, Ban có xe đưa đón cán bộ từ trụ sở chính (thành phố Vinh)

tới công trường Nghi Sơn. Ban có trang bị 2 xe ô tô và 6 xe máy để phục vụ cho

việc đi lại của cán bộ nhân viên tại công trường, mỗi chuyên viên được cấp một

máy tính để làm việc. Ngoài ra các trang thiết bị khác cũng được Ban trang bị như

máy in, máy fax, máy photo và các khu thể thao như sân bóng đá, bóng chuyền…

Nhìn chung về cơ sở vật chất Ban đã trang bị đầy đủ để đảm bảo cho hoạt động

quản lý dự án và đảm bảo đời sống tinh thần cho cán bộ, nhân viên.

2.4. Đánh giá khái quát về năng lực quản lý dự án của Ban quản lý dự án Nhiệt

điện Nghi Sơn 1

Qua hơn 4 năm thành lập và phát triển, từ số lượng 11 cán bộ nhân viên tại

ngày đầu thành lập đến nay Ban đã có hơn 70 cán bộ nhân viên và đa phần có trình

độ đại học và trên đại học. Các cán bộ về công tác tại Ban đều được cử đi đào tạo,

học tập kinh nghiệm từ các đơn vị bạn, do đó năng lực quản lý dự án của Ban ngày

càng được nâng cao, góp phần trong việc thực hiện dự án đạt được mục tiêu. Tuy

nhiên bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại và hạn chế cần phải khắc phục để công tác

quản lý dự án của Ban đạt được kết quả cao hơn nữa, đảm bảo được tiến độ và mục

tiêu Của dự án.

2.4.1. Kết quả đạt được

Công tác quản lý dự án xây dựng nhà máy Nhiệt điện Nghi Sơn 1 đã đạt được

một số kết quả nhất định. Đối với khâu chuẩn bị thi công, Ban Quản lý đã lập biện

pháp thi công chi tiết đối với những công việc và bộ phận công trình quan trọng,

phức tạp về kỹ thuật; lập các biện pháp đảm bảo chất lượng các công tác xây lắp,

xây dựng được các quy trình chuẩn cho đa số các loại công việc như quy trình giám

sát nghiệm thu, quy trình xử lý phát sinh…Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc



67



của cán bộ nhân viên. Công tác đấu thầu, lựa chọn nhà thầu được tiến hành chuyên

nghiệp và đúng quy trình, do đó hầu hết đã chọn được nhà thầu có năng lực phù hợp

nhất để thực hiện gói thầu, công tác giám sát thực hiện gói thầu cũng được thực hiện

chặt chẽ dựa theo các quy trình đã được lập. Ban Quản lý cũng tìm nguồn cung cấp

nguyên liệu và bán thành phẩm cũng như các cấu kiện đảm bảo tiêu chuẩn chất

lượng. Tổ chức kiểm tra thí nghiệm vật liệu xây dựng theo quy định. Bên cạnh đó,

đội ngũ cán bộ, công nhân có chuyên môn tay nghề phù hợp, đa số được đào tạo từ

các trường đại học danh tiếng trong nước như đại học Kinh tế quốc dân, đại học

Bách khoa, đại học Xây dựng, có đủ trình độ, kinh nghiệm đã được chọn với công

việc được giao. Trong quá trình thi công, Ban Quản lý tổ chức đầy đủ các đơn vị

giám sát, kiểm tra kỹ thuật, tổ chức kiểm tra nghiệm thu công tác xây dựng theo

đúng quy định của tiêu chuẩn, quy phạm thi công, đặc biệt đối với các bộ phận bị

che khuất. Công việc kiểm tra, giám sát dự án và nhà thầu được tiến hành thường

xuyên, liên tục, và tuân thủ theo đúng quy trình hiện hành của Nhà nước.

Từ khi khởi công gói thầu EPC (năm 2010) tuy khối lượng công việc của Ban

và độ phức tạp của công việc đã tăng lên rất nhiều nhưng các cán bộ công nhân viên

đã nhanh chóng thích ứng được với công việc, luôn cố gắng bổ sung kiến thức, hoàn

thành công việc.

Đội ngũ cán bộ trong Ban đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý dự án có cơ cấu

về độ tuổi cũng như về trình độ, kinh ngiệm tương đối hài hòa để có thể phát huy

được hết những năng lực của những cán bộ trẻ nhiệt tình trong công việc và kỹ

năng, kinh nghiệm của cán bộ có kinh nghiệm trong Ban. Nguồn cán bộ trẻ vừa

được đào tạo trong công việc cũng như được đào tạo bên ngoài thông qua các khóa

đào tạo có chất lượng trong và ngoài nước là nguồn nhân lực quan trọng để phát

triển Ban ngày càng lớn mạnh

Đã tổ chức được nhiều lớp đi học tập kinh nghiệm, nâng cao trình độ ở các

đơn vị cùng ngành cho cán bộ nhân viên của Ban. Việc học tập này rất hữu ích vì

các dự án Nhiệt điện có rất nhiều điểm chung, từ công tác quản lý dự án đến các

vướng mắc trong quá trình xây dựng. Do đó, việc học tập, tiếp thu kinh nghiệm từ

các đơn vị bạn giúp cho công tác quản lý của Ban tránh được nhiều rủi ro.



68



Văn hóa trong cơ quan từng bước được hoàn thiện, chính sách đãi ngộ, cơ chế

tuyển dụng và đề bạt cán bộ công khai dân chủ nên đã tạo được động lực cũng như

niềm tin của đội ngũ cán bộ đối với lãnh đạo Ban và trong sự phát triển lâu dài của

Ban QLDA.

Kỹ năng quản lý dự án của đội ngũ cán bộ quản lý dự án trong Ban ngày càng

được nâng cao. Tuy còn nhiều hạn chế, nhưng nói chung với đội ngũ cán bộ quản lý

dự án này, Ban QLDA Nghi sơn 1 có đủ khả năng quản lý dự án thành công dự án

Nhiệt điện Nghi Sơn 1. Cơ sở vật chất phục vụ cuộc sống cán bộ nhân viên cũng

như cơ sở vật chất phục vụ cho công việc tương đối đầy đủ để nhân viên có thể phát

huy hết khả năng làm việc của mình.

2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại

Bên cạnh những kết quả đạt được nêu trên, quá trình thực hiện các dự án đã

bộc lộ nhiều bất cập trong công tác quản lý có thể gây ảnh hưởng lớn đến tiến độ

cũng như hiệu quả của dự án. Những tồn tại này cần phải được khắc phục để Ban

ngày càng lớn mạnh, năng lực quản lý dự án của Ban ngày càng được nâng cao,

đảm bảo việc xây dựng Nhà máy Nhiệt điện Nghi Sơn diễn ra đúng tiến độ và đạt

chất lượng như yêu cầu của hợp đồng.

Thứ nhất, các kỹ năng quản lý dự án còn chưa thực sự tốt, kinh nghiệm quản

lý chưa nhiều, đặc biệt là kỹ năng phối hợp, trao đổi thông tin dự án với các bên liên

quan dẫn đến quá trình ra các quyết định liên quan đến dự án bị kéo dài gây ảnh

hưởng đến tiến độ của dự án. Kỹ năng này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả trực

hiện các gói thầu, đặc biệt là gói thầu EPC, một gói thầu có quy mô lớn và cần có sự

phối hợp của nhiều cơ quan ban ngành.

Thứ hai, công tác đấu thầu lựa chọn nhà thầu chưa thực sự hiệu quả dẫn đến

một số nhà thầu được chọn đã không thể đưa đủ thiết bị, nhân lực vào thực hiện gói

thầu như yêu cầu của hồ sơ mời thầu (do trong cùng thời điểm nhà thầu triển khai

nhiều gói thầu ở các địa điểm khác nhau). Điều này đã làm một số gói thầu bị chậm

so với tiến độ đề ra như gói thầu san nền chậm 4 tháng, gói thầu đường thi công

chậm 8 tháng.



69



Thứ ba, năng lực của các cán bộ nhân viên trong việc quản lý gói thầu EPC

còn yếu. Các cán bộ nhân viên hầu hết đều chưa có kinh nghiệm trong việc quản lý

gói thầu EPC, trình độ ngoại ngữ của cán bộ nhân viên chưa tốt dẫn đến việc quản

lý gói thầu EPC gặp nhiều khó khăn thách thức. Hiện tại gói thầu EPC đã có một số

công việc bị chậm tiến độ như: công tác thiết kế, công việc đóng cọc.

2.4.3. Nguyên nhân

Có thể nêu ra một số nguyên nhân dẫn đến những hạn chế về năng lực quản lý

dự án như sau:

Thứ nhất, trách nhiệm và nhiệm vụ của các phòng ban trong Ban Quản lý đã

được quy định cụ thể nhưng chưa chặt chẽ nên nhiều khi bỏ sót hoặc chồng chéo

giữa các hoạt động, công việc của dự án. Điều này dẫn đến sự không thống nhất

giữa các phòng ban, gây ảnh hưởng tới hiệu quả dự án. Bố trí nhân sự không hợp lý,

phù hợp với chuyên môn công việc cũng là một trong những nguyên nhân khiến cho

các nhân viên không phát huy được hết khả năng của mình, làm giảm năng lực quản

lý của Ban.

Thứ hai, Ban Quản lý chưa thực sự có một công cụ hiệu quả để quản lý thời

gian và chất lượng của dự án. Công tác kiểm soát thời gian, chất lượng của dự án

chủ yếu được dựa vào bản tiến độ chi tiết, hợp đồng và kinh nghiệm của cán bộ

quản lý dự án. Điều này làm cho công tác quản lý của các cán bộ nhân viên rất khó

khăn. Chính vì thế không kiểm soát được sự tương tác và các mối quan hệ giữa các

công việc của dự án khiến cho việc quản lý tiến độ và chất lượng chưa được hiệu

quả. Vì thế đa phần các hạng mục công việc đều bị chậm trễ so với kế hoạch, chất

lượng một số hạng mục chưa đạt hiệu quả.

Thứ ba, Các dự án Nhiệt điện mới bắt đầu được triển khai nhiều trong thời

gian gần đây. Do đó, kinh nghiệm làm Nhiệt điện của nước ta còn thấp. Hơn nữa,

Các cán bộ nhân viên của Ban đa phần còn trẻ nên điều kiện tham gia vào các dự án

nhiệt điện chưa nhiều. Chính vì thế kinh nghiệm quản lý dự án, đặc biệt là kinh

nghiệm trong việc quản lý gói thầu EPC rất hạn chế. Phương pháp quản lý dự án

của Ban chưa thực sự hiệu quả dẫn đến nhiều thiếu sót trong nội dung quản lý của



70



dự án. Công tác quản lý đấu thầu và quản lý hoạt động của các nhà thầu sau khi ký

kết hợp đồng chưa thực sự hiệu quả dẫn đến trong quá trình thực hiện hợp đồng

phải thay đổi lại thiết kế kỹ thuật, hoặc kinh phí thực tế cao hơn nhiều so với mức

dự toán được duyệt.

Thứ tư, bộ máy tổ chức và năng lực của cán bộ nhân viên của Ban Quản lý dự

án nhìn chung còn nhiều bất cập so với yêu cầu, nhiệm vụ cụ thể. Cán bộ chưa được

đào tạo chuyên sâu về quản lý dự án, năng lực điều hành chưa chuyên nghiệp, năng

lực phối hợp, làm việc với tư vấn còn hạn chế về ngoại ngữ lẫn nghiệp vụ. Đây

cũng là điểm yếu chung của nhân lực lao động tại Việt Nam. Điểm yếu này suất

phát từ mô hình, quy trình đào tạo ở các trường đại học của nước ta. Trong quá trình

đào tạo không hướng dẫn, thúc đẩy được sinh viên làm việc nhóm nên các kỹ năng

về phối hợp, truyền đạt thông tin của các kỹ sư trẻ bị hạn chế. Việc đào tạo ngoại

ngữ quá chú trọng vào ngữ pháp, ít chú trọng đến kỹ năng nghe nói nên các sinh

viên sau khi ra trường khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh kém. Điều này làm cho

hiệu quả công việc tư vấn không cao, chưa phát huy được hết năng lực của tư vấn,

hồ sơ trình duyệt phải trình bổ sung, điều chỉnh nhiều lần, thời gian xử lý công việc

bị kéo dài ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện dự án đồng thời việc học hỏi tư vấn

thông qua công việc cũng không hiệu quả do rào cản về ngôn ngữ. Đây là những tổn

hại có ảnh hưởng trực tiếp và lâu dài đến hiệu quả làm việc của Ban, làm giảm sự

phát triển về năng lực của cán bộ quản lý.

Thứ năm, quá trình thực hiện dự án còn chịu ảnh hưởng bởi những chính

sách, quy định của pháp luật. Một số chính sách chưa thực sự phù hợp với điều kiện

của dự án, như chính sách về đơn giá bồi thường giải phóng mặt bằng luôn được lấy

theo đơn giá bồi thường của tỉnh, mà đơn giá này luôn thay đổi theo chiều hướng

tăng lên qua các năm, vì vậy tạo cho người dân tâm lý chây ỳ, không muốn bàn giao

mặt bằng ngay, bởi vì càng để lâu thì tiền bồi thường càng tăng lên, gây khó khăn

cho việc giải phóng mặt bằng. Nếu có sự thay đổi của hệ thống chính sách này như

sự thay đổi quy định về quản lý dự án thì cũng gây không ít rắc rối trong quá trình

thực hiện. Hơn nữa, những quy định, thủ tục hành chính còn rườm rà, phức tạp,



71



chưa linh hoạt, gây nhiều khó khăn trong việc thực hiện dự án trong các khâu liên

quan đến những văn bản, thủ tục. Điều này có tác động to lớn tới năng lực quản lý

dự án của Ban.



72



CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN CỦA

BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN NGHI SƠN 1

3.1. Định hướng phát triển trong thời gian tới của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

và Ban Quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

3.1.1. Định hướng phát triển

Điện năng luôn có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc phát triển kinh tế - xã

hội, an ninh quốc phòng và đời sống của nhân dân. Theo dự báo, trong giai đoạn

2011 – 2020 và đến năm 2030, một loạt các nhà máy và khu công nghiệp dự kiến sẽ

được đưa vào hoạt động, trong đó đầu tư vào các ngành công nghiệp hạ tầng như xi

măng, sắt thép, luyện kim; đồng thời kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của

nhân dân ngày càng nâng cao thì nhu cầu về điện của người dân cũng ngày càng

cao. Theo tính toán thì điện năng phải tăng với tỷ lệ tối thiểu là bằng 1,5 lần độ tăng

của GDP thì mới đáp ứng được nhu cầu điện năng của đất nước. Do đó, nhu cầu về

điện trong giai đoạn tới sẽ cao hơn nhiều so với giai đoạn 2001 - 2010. Vì vậy mục

tiêu đặt ra là tốc độ tăng trưởng điện sản xuất bình quân đạt khoảng 16% trong giai

đoạn 2011 - 2020. Với các giai đoạn sau, giai đoạn 2020 – 2030, tốc độ điện sản

xuất bình quân có giảm nhưng vẫn ở mức từ 7,2 – 11,1% cho từng phương án và

giai đoạn. Do đó việc tập trung mọi nguồn lực để phát triển hệ thống điện quốc gia

là nhiệm vụ cấp thiết nhằm đảm bảo “điện phải đi trước một bước”. Đây không chỉ

là nhiệm vụ của riêng Tập đoàn Điện lực Việt Nam mà còn cần sự quan tâm của

toàn xã hội. Theo chiến lược phát triển năng lượng quốc gia, cụ thể là Tổng sơ đồ

phát triển Điện lực Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020 có xem xét đến năm 2030 đã

được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt (quy hoạch điện VII) thì Tập đoàn Điện lực

Việt Nam đưa mục tiêu về nguồn điện như sau:

Đến năm 2020 thì tổng công suất các nhà máy điện khoảng 75000MW (hiện

nay tổng nguồn điện là khoảng 25000 MW). Trong đó, thuỷ điện 23,1%, thuỷ điện

tích năng 2,4%, nhiệt điện than 48%, nhiệt điện khí 16,5%, nguồn điện sử dụng



73



năng lượng tái tạo 5,6%, điện hạt nhân 1,3% và nhập khẩu điện 3,1%.

Điện năng sản xuất năm 2020 là 330 tỷ KWh trong đó thuỷ điện 19,6%, nhiệt

điện than 46,8%, nhiệt điện khí 24,0%, nguồn điện sử dụng năng lượng tái tạo

4,5,0%, điện hạt nhân 2,1%, điện nhập khẩu 3,0%

Định hướng đến năm 2030 thì tổng công suất các nhà máy điện khoảng

146800MW. Trong đó, thuỷ điện 11,8%, thuỷ điện tích năng 3,9%, nhiệt điện than

51,6%, nhiệt điện khí 11,8%, nguồn điện sử dụng năng lượng tái tạo 9,4%, điện hạt

nhân 6,6% và nhập khẩu điện 4,9%.

Điện năng sản xuất năm 2030 là 695 tỷ KWh trong đó thuỷ điện 9,3%, nhiệt

điện than 56,4%, nhiệt điện khí 14,4%, nguồn điện sử dụng năng lượng tái tạo

6,0%, điện hạt nhân 10,1%, điện nhập khẩu 3,6%

Trên cơ sở những định hướng phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam,

Ban Quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 cũng xây dựng những phương hướng

phát triển trong thời gian tới. Ban Quản lý xây dựng chiến lược trở thành một đơn vị

hàng đầu trong việc quản lý các dự án nhiệt điện lớn ở Việt Nam và chủ đầu tư

không những là Tập đoàn Điện lực Việt Nam mà còn là những đơn vị khách hàng

khác.

Để có thể đạt được những kết quả trên, Ban Quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn

1 đặt ra các mục tiêu cần thực hiện nhằm nâng cao năng lực quản lý dự án của Ban,

quản lý tốt các dự án xây dựng nhà máy nhiệt điện sao cho phù hợp với những định

hướng đã đề ra, đảm bảo cung cấp đầy đủ nhu cầu về điện cho toàn bộ nền kinh tế quốc

dân.

3.1.2. Các mục tiêu cần đạt được của ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn

Thứ nhất, xây dựng một lực lượng quản lý có năng lực cao nhằm thực hiện tốt

công tác quản lý các dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 do Tập đoàn Điện lực Việt Nam

giao, góp phần trong việc hoàn thành các dự án xây dựng nhà máy nhiệt điện trong

tổng sơ đồ VII. Tiến tới hình thành một đội ngũ quản lý dự án chuyên nghiệp đủ

khả năng để quản lý tốt nhiều dự án khác góp phần đảm bảo cung cấp đủ nguồn

năng lượng điện cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân.