Sơ đồ 1.5: Sơ đồ cấu trúc dự án theo loại cấu trúc ma trận

12



vòng 15 năm từ năm 1995 – 2010 sản lượng điện khơng ngừng tăng trưởng, từ 13,2

tỷ kWh lên 80,9 tỷ kWh (2010), cơng suất cũng tăng tương ứng từ 2.92 MW lên

13.42MW (nguồn EVN).

Nhằm định hướng cho q trình phát triển ngành điện Việt Nam, ngày 21

tháng 7 năm 2011, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định 1208/QĐ - TTG phê

duyệt Chiến lược phát triển ngành Điện Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020, định

hướng đến 2030 (Quy hoạch điện VII). Tập đồn Điện lực Việt Nam - EVN - đơn vị

sản xuất kinh doanh điện năng, cơ khí điện lực là ngành nghề chính, dựa trên những

mục tiêu phát triển đó đã đưa ra những chiến lược hoạt động để ngành cơng nghiệp

điện lực Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế

quốc tế có hiệu quả.

Trong cơ cấu nguồn điện, nhiệt điện đóng vai trò hết sức quan trọng, để đảm

bảo cung cấp điện ổn định thì phải tăng tỷ lệ nhiệt điện trong tổng nguồn điện ngày

càng cao và giảm dần tỷ trọng của thủy điện vốn phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời

tiết . Theo tổng sơ đồ quy hoạch điện VII của Chính phủ, các dự án xây dựng nhà

máy nhiệt điện sẽ góp phần khơng nhỏ trong việc cung cấp sản lượng điện năng cho

thị trường và tiến tới sẽ chiếm tỷ lệ chủ đạo trong cơ cấu nguồn điện quốc gia.

Nhằm đảm hồn thành cơng tác xây dựng nguồn điện theo như quy hoạch điện VII,

thì u cầu về quản lý dự án đối với những cơng trình xây dựng nhà máy điện đặc

biệt là cơng tác xây dựng các nhà máy Nhiệt điện cần phải được thực hiện nghiêm

túc, năng lực của các ban quản lý dự án Nhiệt điện phải khơng ngừng được nâng

cao để có thể hồn thành mục tiêu xây dựng nguồn điện trong thời gian tới. Các dự

án xây dựng nhà máy Nhiệt điện thường có những đặc điểm riêng như sau:

Thứ nhất, các dự án nhiệt điện là các dự án có giá trị lớn cho nên nó ln

đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn. Trong q trình thực hiện thì nhu cầu về vốn là hết sức

cần thiết.

Thứ hai, cơng việc xây dựng nhà máy Nhiệt điện bao gồm nhiều hạng mục

cơng việc phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao và sự hiểu biết tổng qt. Ngồi việc xây

dựng khu nhà máy chính thì việc tính tốn chuẩn xác về khía cạnh kỹ thuật của các



13



hệ thống cung cấp nhiên liệu (gồm băng chuyền, kho than, hệ thống cung cấp

dầu...); hệ thống cấp thải nước kỹ thuật và nước làm mát; hệ thống khử bụi, khử lưu

huỳnh, thải tro xỉ; hệ thống phòng chống cháy nổ, hệ thống điện tự dùng; hệ thống

đấu nối điện với lưới điện quốc gia... là u cầu hết sức quan trọng.

Thứ ba, việc xây dựng nhà máy nhiệt điện đòi hỏi diện tích sử dụng lớn cho

việc bố trí thiết bị, khu điều hành và các khu dự trữ ngun liệu. Điều này có ảnh

hưởng tới nhiều bên liên quan từ cấp tỉnh đến cấp xã do phải đền bù giải phóng mặt

bằng và những phương án tái định cư cho dân có đất đai nằm trong dự án.

Thứ tư, ngun vật liệu đầu vào của các nhà máy nhiệt điện là những ngun

nhiên liệu tự nhiên như: than, dầu, khí đốt... Chất thải của nhà máy thường là CO2,

oxit lưu huỳnh, chất thải nhiễm hóa chất, chất thải nhiễm dầu…Cho nên các dự án

nhiệt điện có khả năng tác động mạnh mẽ tới mơi trường. Vì vậy các dự án cần đầu

tư các hệ thống xử lý bụi, xử lý chất thải để đảm bảo phù hợp với tiêu chuẩn về mơi

trường của Việt Nam do đó tổng mức đầu tư cho dự án tăng cao.

Thứ năm, các dự án ngành nhiệt điện thường có độ phức tạp cao, do tính chất

phức tạp của các dự án ngành nhiệt điện nên đa số các hạng mục chúng ta đều phải

th tư vấn và nhà thầu nước ngồi. Điều này đòi hỏi cán bộ nhân viên trong Ban

quản lý dự án Nhiệt điện phải có trình độ cao về chun mơn, ngoại ngữ để có thể

đáp ứng được u cầu cơng việc.

Thứ sáu, thời gian của các dự án đầu tư nhiệt điện thường kéo dài, từ khâu

chuẩn bị đầu tư đến thực hiện và vận hành đầu tư. Thơng thường mỗi dự án nhiệt

điện thời gian xây dựng kéo dài khoảng 5 năm, chưa kể các thời gian từ khi khảo

sát, lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo cáo khả thi… do đó cần phải có một

chính sách xun suốt trong q trình dự án để đảm bảo được u cầu về tiến độ

cũng như chất lượng của dự án.

Trên cơ sở những đặc điểm của dự án đầu tư ngành nhiệt điện, một số u cầu

về năng lực của các Ban dự án được đưa ra trong các phần sau.

1.2.2. Mơ hình tổ chức dự án ngành Nhiệt điện

Do có những đặc điểm trên nên trong ngành điện chủ yếu áp dụng hình thức



14



chủ đầu tư tự thành lập một ban quản lý dự án. Ban quản lý này sẽ th các chun

gia tư vấn để hỗ trợ ban quản lý về các vấn đề tổ chức, kỹ thuật. Ngồi ra còn có

một số loại hình khác như cơng ty cổ phần quản lý dự án.

1.3. Năng lực quản lý dự án của Ban quản lý dự án

Năng lực quản lý dự án là tổng hợp các nguồn lực cấu thành khả năng của

ban quản lý dự án từ cơ sở hạ tầng, tổ chức, nhân lực, thiết bị…

Năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án bao gồm:

1.3.1. Năng lực về tổ chức

Tổ chức là một nhóm người được sắp xếp theo một trật tự nhất định để có thể

cùng phối hợp hoạt động với nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức.

Cấu trúc tổ chức là một kiểu mẫu được đặt ra để phối hợp hoạt động giữa các

người trong tổ chức.

Khơng có tổ chức tốt hay xấu mà chỉ có tổ chức thích hợp hay khơng thích

hợp. Việc xây dựng, lựa chọn mơ hình tổ chức phù hợp có vai trò quan trọng trong

sự thành cơng hay thất bại của dự án.

Hiện tại tồn tại nhiều mơ hình tổ chức quản lý dự án, mỗi mơ hình lại phù hợp

với một loại hình dự án nhất định.

Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc, thái độ làm việc và

sự cố gắng trong cơng việc của mọi nhân viên. Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra một

mơi trường làm việc năng động, nó khuyến khích các cá nhân nỗ lực hết mình trong

cơng việc.

Xây dựng cơ cấu tổ chức dự án là một cơng việc phức tạp, khó khăn, mang

tính trách nhiệm cao nhưng lại có nhiều yếu tố bất định. Song có thể đưa ra một số

ngun tắc cơ bản mà nếu tn thủ theo ta có thể xây dựng được một cơ cấu tổ chức

hiệu quả. Các ngun tắc đó là:

- Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức dự án với hệ thống các mối quan hệ của các

thành viên dự án.

- Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức với nội dung dự án.



15



- Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức với u cầu của mơi trường bên ngồi.

Năng lực tổ chức quản lý Ban QLDA liên quan đến các vấn đề hình thành cơ cấu

tổ chức hợp lý, đảm bảo cho Ban có nguồn nhân lực có trình độ chun mơn cao,

đạt được mối quan hệ tối ưu giữa kiểm tra từ bên ngồi và tính độc lập. Người lãnh

đạo Ban QLDA phải mềm dẻo, tự tin vào bản thân và các thành viên của ban. Sự

ảnh hưởng trong ban khơng dựa trên quyền lực hay vị trí được giao mà phải dựa

trên uy tín và trình độ chun mơn.

Xây dựng và quản lý làm việc theo nhóm (Team work)

Làm việc theo nhóm (Team work) là các cá nhân cùng làm việc với nhau để

hồn thành nhiệm vụ một cách tốt hơn là khi họ làm việc riêng lẻ.

 3 yếu tố để xây dựng nhóm:

- Chọn đúng việc phối hợp các người trong nhóm

- Tổ chức nhóm hồn thành nhiệm vụ

- Chọn đúng kiểu lãnh đạo

Các phẩm chất nghề nghiệp của một thành viên trong nhóm

- Quan tâm và chịu trách nhiệm của cơng việc

- Chịu sự kích thích của mơi trường làm việc

- Cầu tiến trong nghề nghiệp

- Lãnh đạo tổng quan

- Có đầy đủ những kỹ năng sau:

+ Kỹ năng kỹ thuật

+ Kỹ năng xử lý thơng tin

+ Kỹ năng giao tiếp hiệu quả

+ Kỹ năng ra quyết định

Các điều kiện để nhóm làm việc có hiệu quả

- Thời gian: mọi thành viên trong nhóm đều phải cam kết dành thời gian để

hồn thành nhiệm vụ (nếu mọi người đều có tư tưởng ln dành khó khăn về phía



16



mình thì nhiệm vụ dễ dàng thành cơng).

- Tình cảm: mọi thành viên trong nhóm phải quan tâm tới mục tiêu, cấu trúc

cơng việc, tương lai và con người trong nhóm.

- Tập trung: Tất cả các thành viên trong nhóm phải biết vấn đề (issue) của

nhóm và trong đầu mỗi thành viên phải có thứ tự các ưu tiên của nhóm.

Các thất bại của làm việc theo nhóm

- Mâu thuẫn nội bộ (mâu thuẫn khơng giải quyết được).

- Các thành viên đều lo lắng và nản lòng (có tâm trạng muốn thốt ra khỏi

nhóm).

- Các quyết định tùy tiện được ra bởi một người hay một số người khơng có sự

chấp nhận của những người khác.

1.3.2. Hoạch định dự án và lập tiến độ dự án

Hoạch định dự án là q trình sắp xếp và quản lý các cơng tác/cơng việc nhằm

hồn thành mục tiêu của dự án.

Nghĩa là giải quyết các vấn đề lập thời gian biểu cho các cơng tác và nguồn

lực (con người, thiết bị, ngun vật liệu,...) để thực hiện dự án. Hơn nữa, nó cũng là

cơ sở để kiểm sốt và đánh giá q trình thực hiện dự án.

Các bước trong hoạch định dự án (HDDA):





Xác định mục tiêu và phạm vi của dự án







Tìm kiếm thơng tin







Ước tính thời gian, ngân sách, nguồn lực được đòi hỏi cho mỗi cơng tác







Thiết lập cấu trúc phân việc







Thiết lập bản báo cáo cho mỗi cơng tác







Thiết lập sơ đồ trách nhiệm







Ước tính thời gian, ngân sách, nguồn lực được đòi hỏi cho mỗi cơng tác







Đánh giá - sửa đổi







Chuẩn bị kế hoạch, ngân sách và thời gian biểu



17



Các phương pháp hoạch định dự án (HDDA):





HĐDA theo mốc thời gian (Milestone Schedule)







HĐDA theo cấu trúc phân việc (Work Break Down Structure)







HĐDA theo sơ đồ Gantt (biểu đồ thanh ngang)







HĐDA theo sơ đồ mạng (Network System)



1.3.3. Năng lực kiểm sốt dự án

Kiểm sốt dự án là q trình gồm 3 bước:

- Thu thập thơng tin:

+ tiến độ

+ chi phí

+ thành quả (các u cầu về kỹ thuật)

- So sánh các thơng tin này với kế hoạch và các u cầu đề ra.

- Thực hiện các biện pháp sửa đổi, hiệu chỉnh nhằm mục đích đạt được u đã

đề ra (hay thành quả mong muốn)

Các dạng của kiểm sốt dự án

Có 3 thành phần của kiểm sốt dự án: thời gian (time), chi phí (cost) và u

cầu kỹ thuật (technical requirements) theo đó có 3 dạng kiểm sốt tương ứng là:

- kiểm sốt thời gian

- kiểm sốt chi phí

- kiểm sốt các u cầu về chất lượng

Nếu kiểm sốt từng thành phần cụ thể đem lại hiệu quả tối đa cục bộ nhưng

chưa chắc sẽ đem lại hiệu quả tối đa tồn phần. Do vậy thường thường các hệ thống

kiểm sốt dự án là sự tổng hợp của 3 thành phần nêu trên, được gọi là phương pháp

tiêu chí các hệ thống kiểm sốt chi phí/tiến độ (Cost/Schedule Control System

Criteria C/SCSC). Trong phương pháp này người ta cố gắng kiểm sốt được cả chi

phí và tiến độ, các u cầu về kỹ thuật là ưu tiên số một.



18



Có 2 loại kiểm sốt: + kiểm sốt bên trong (internal control)

+ kiểm sốt bên ngồi (external control)

1.3.4. Năng lực của nhà quản lý dự án

Vai trò và trách nhiệm của nhà QLDA:



Parent Organization

(Tổ chức Mẹ)



Project Team

(Tổ Dự án)



Client/Beneficiary

(Người hưởng thụ từ DA)



Sơ đồ 1.6: Vị trí của nhà quản lý dự án trong bối cảnh chung của dự án



Nhà quản lý giỏi sẽ phải giải quyết được các vấn đề sau:

 Các dự án cạnh tranh về nguồn lực

 Mâu thuẫn giữa các thành viên trong dự án

 Khách hàng muốn thay đổi u cầu

 Các nhà quản lý của tổ chức “Mẹ” muốn giảm chi phí

Trách nhiệm của nhà QLDA:



19



Cost



Relations



Time



Quality



Sơ đồ 1.7: Trách nhiệm của nhà quản lý dự án

Nhà quản lý dự án phải giải quyết được mối liên hệ giữa 3 yếu tố : Chi phí,

Thời gian và Chất lượng theo như sơ đồ trên.

u cầu về các kỹ năng và phẩm chất của nhà quản lý:

Các kỹ năng: Nhà quản lý cần có các kỹ năng được mơ tả trong sơ đồ sau:



Kỹ năng quản

lý thời gian &

lập tiến độ



Kỹ năng lập

ngân sách



Kỹ năng

kỹ thuật



Kỹ năng

lãnh đạo



Kỹ năng tiếp thị và

ký hợp đồng với

khách hàng

Kỹ năng

thương lượng



Kỹ năng quan

hệ con người

và quản lý

nguồn lực



Kỹ năng

truyền đạt



Sơ đồ 1.8: Các kỹ năng của nhà quản lý