2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ ĐẦU TƢ VÀ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN TẠI TỔNG CÔNG TY VTQĐ.

- 99 -



kinh tế- xã hội của Đảng và Nhà nước qua các kỳ Đại hội, Luật Viễn thông Việt

Nam, các văn bản của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, của Bộ Kế hoạch và Đầu

tư, Bộ Giao thông Vận tải về quy hoạch phát triển.

Khi xây dựng được phương án chiến lược tối ưu, khâu tổ chức thực hiện chiến

lược giữ vai trò cực kỳ quan trọng. Để thực hiện chiến lược thành công nhanh

chóng và hiệu quả cần xác định những khâu đột phá chiến lược, là những điểm yếu

của hệ thống sản xuất kinh doanh mà chủ thể quản lý tác động vào sẽ giải quyết

được một cách cơ bản các vấn đề của doanh nghiệp. Đối với Tổng Công ty viễn

thông Quân đội Việt Nam, trong chiến lược kinh doanh đến năm 2010 và định

hướng đến năm 2020, các khâu đột phá chiến lược cần giải quyết bao gồm:

Thứ nhất, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động của Tổng Công ty

theo mô hình Công ty mẹ- công ty con làm cơ sở vững chắc hình thành tập đoàn

kinh tế viễn thông. Theo hướng này Tổng Công ty phải tiếp tục đẩy mạnh cổ phần

hóa các đơn vị hạch toán phụ thuộc và đơn vị trực thuộc thành các Công ty con hoạt

động dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần có vốn góp

chi phối của Tổng Công ty như Công ty TNHH nhà nước một thành viên thương

mại và XNK viettel, Công ty công nghệ Viettel, Công ty cổ phần, đầu tư và phát

triển Viettel, Công ty Tài chính Cổ phần VINACONEX–VIETTEL và thành lập các

Công ty mới hoạt động trong lĩnh vực có liên quan chặt chẽ với viễn thông như

Media, VAS, bất động sản.

Thứ hai, tập trung nguồn nhân lực hoàn thành kế hoạch phát triển mạng viễn

thông, phấn đấu giữ mức tỉ lệ cao nhất trong nước và dần bước ra thị trường ngoại

quốc.

Thứ ba, tham gia liên minh viễn thông quốc tế và hội nghị ASEM, hội nghị

quốc tế viễn thông.

Thứ tư, bảo đảm đủ vốn cho đầu tư và hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt

là đầu tư phát triển mạng viễn thông Viettel.



- 100 -



Thứ năm, phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực đặc thù viễn

thông và đội ngũ các nhà quản lý, điều hành kinh doanh.

3.2.2 Nâng cao chất lƣợng công tác lập dự án đầu tƣ của TCTVTQĐ

Lập dự án đầu tư là công tác chuẩn bị đầu tư và có ảnh hưởng quan trọng tới

hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp. Việc lập dự án đầu tư phải đảm bảo theo đúng

trình tự. Một dự án đầu tư được điều tra nghiên cứu càng chi tiết, chính xác thì giai

đoạn thực hiện sẽ dễ dàng, nhanh chóng và kết quả hoạt động đầu tư sẽ được đảm

bảo.

Tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo nâng cao kiến thức về đầu tư và quản lý đầu

tư cho đội ngũ cán bộ lập dự án có trình độ chuyên môn cao.

Tổ chức quán triệt đầy đủ các chỉ tiêu, nhiệm vụ để mọi cán bộ, đảng viên

công nhân viên hiểu rõ nắm chắc, xây dựng kế hoạch biện pháp tổ chức thực hiện

nghiêm túc có hiệu quả; hoàn thành toàn diện mục tiêu, nhiệm vụ.

Xây dựng chiến lược mạng lưới, chất lượng dịch vụ. Tập trung đẩy mạnh hoạt

động kinh doanh ngay từ những ngày, tháng đầu của năm, đồng thời chủ động tìm

kiếm mở rộng thêm các lĩnh vực kinh doanh mới, cơ hội đầu tư hợp tác mới để dần

khẳng định Viettel là một trong những tập đoàn kinh tế mạnh hàng đầu của Việt

Nam.

Quy hoạch dài hạn tổng thể mạng lưới để có kế hoạch đầu tư, đấu thầu mua

sắm các thiết bị vật tư sớm bảo đảm cho phát triển mạng lưới và các dịch vụ.

Tiếp tục cải cách cơ cấu mô hình tổ chức bộ máy, nhân sự phù hợp, đáp ứng

yêu cầu nhiệm vụ nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD, xây dựng cơ quan đơn vị.

Củng cố bộ máy quy hoạch ở các Công ty và Tổng công ty.

Tăng cường Quản lý chặt chẽ chất lượng mạng lưới, hàng ngày kịp thời có các

giải pháp phù hợp ổn định và nâng cao chất lượng mạng không nghẽn, không rớt …

các cuộc gọi; Trung tâm kỹ thuật các chi nhánh hàng tháng có kế hoạch và tổ chức



- 101 -



bảo quản, bảo dưỡng, bảo trì các trạm BTS, các node truyền dẫn, tổng đài

DISLAM… mạng lưới.

3.2.3 Giải pháp tăng cƣờng huy động các nguồn vốn đầu tƣ phát triển

Trong giai đoạn đến năm 2010, nhu cầu vốn đầu tư của Viettel là 31.747 tỷ

đồng, trong đó chiến lược phát triển viễn thông di động, viễn thông số là 25.492,84

tỷ đồng chiếm 80,3% tổng vốn đầu tư đến năm 2010. Để đáp ứng vốn đầu tư lớn

như vậy, VIETTEL cần có một số chiến lược hợp lý trên cơ sở đa dạng hóa nguồn

vốn gắn với sử dụng hiệu quả vốn. Thực hiện đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư sẽ giải

quyết đủ vốn đầu tư cho VIETTEL, chủ yếu là cho viễn thông di động và truyền

dẫn để đảm bảo kinh doanh viễn thông đa phương thức đạt hiệu quả cao, cũng như

tạo điều kiện vật chất và kỹ thuật quan trọng để tăng cường khả năng cạnh tranh của

VIETTEL.

Đối với việc huy động vốn đầu tư, VIETTEL luôn nhận thức vai trò của việc

huy động vốn đầu tư từ nội lực bởi nguồn vốn trong nước là quyết định. Các nguồn

vốn trong nước mà VIETTEL có thể huy động là: Nguồn ngân sách nhà nước do lợi

dụng vị thế là Công ty có vốn góp nhà nước và Bộ Quốc phòng; nguồn vốn tự có

được lấy từ quỹ khấu hao và lợi nhuận để lại thông qua việc duy trì hiệu quả sản

xuất kinh doanh ổn định và ở mức cao, sử dung có hiệu quả các nguồn vốn hiện có;

nguồn tín dụng vay các ngân hàng trong nước; nguồn vốn từ cổ phần hóa. Tuy

nhiên, do nhu cầu vốn đầu tư cao, các nguồn vốn trong nước chỉ có thể cung cấp

một lượng vốn khiêm tốn và được sử dụng để ưu tiên đầu tư cho các dự án xây

dựng nhà trạm, mạng truyền dẫn, các văn phòng đại diện tại các chi nhánh viễn

thông trên toàn quốc, đồng thời bố trí một tỷ lệ vốn đối ứng cần thiết cho việc đầu

tư trang thiết bị phụ trợ, hỗ trợ lắp đặt, xây dựng cơ sở hạ tầng mạng. Dự kiến các

nguồn này chỉ đáp ứng được 30% tổng nhu cầu vốn đầu tư, tương đương 9.524,1 tỷ

đồng.

Vốn vay tín dụng nƣớc ngoài



- 102 -



Do đặc điểm của đầu tư trạm viễn thông, mạng truyền dẫn đủ lớn và thiết bị có

vốn đầu tư rất lớn, các nguồn vốn trong nước chỉ có khả năng tài trợ một phần rất

nhỏ, nguồn vốn đầu tư huy động thông qua việc vay tín dụng nước ngoài có vai trò

rất quan trọng.

Trong khi huy động vốn thông qua vay tín dụng nước ngoài cần lưu ý rằng vay

tín dụng thương mại ngắn hạn của các ngân hàng nước ngoài nhìn chung là có lãi

suất cao, nên cần hạn chế chỉ áp dụng để đầu tư cho các chương trình sản xuất kinh

doanh với quy mô không lớn và khả năng thu hồi vốn nhanh. Một đặc điểm đầu tư

phát triển của VIETTEL là vay vốn tín dụng thường kèm theo mua công nghệ, trước

hết là để phát triển mạng 2G và 3G, vì vậy cần tận dụng yếu tố này để tìm các

nguồn vay tín dụng với các điều kiện ưu đãi về lãi suất và tiến độ trả nợ.

Trong việc tài trợ vốn đầu tư thiết bị viễn thông, hình thức vay vốn thông qua

tín dụng xuất khẩu của các ngân hàng thương mại nước ngoài của các nước cung

cấp thiết bị là cơ hội lớn để VIETTEL đáp ứng khối lượng lớn vốn đầu tư thiết bị.

Trong giai đoạn đến năm 2010, chiến lược đầu tư thiết bị của VIETTEL tập trung

vào thiết bị 3G và các thiết bị công nghệ cao, các thiết bị có hỗ trợ dịch vụ giá trị

gia tăng nhiều hơn, các tổ chức tín dụng của các nước này như China Bank của

Trung Quốc, HSBC Bank của Hong Kong, sẵn sàng tài trợ để mua thiết bị tối đa

65% giá trị đầu tư với các điều kiện ưu đãi như thời hạn vay nợ tối đa 10 năm, chi

phí vay vốn có thể thực hiện theo phương án: lãi suất cố định, lãi suất thả nổi.

Bên cạnh đó, việc huy động vốn đầu tư thiết bị bằng nguồn vốn tín dụng xuất

khẩu sẽ tận dụng được sự ủng hộ của các tổ chức tín dụng xuất khẩu và là điều kiện

để thúc đẩy sự cạnh tranh của các nhà sản xuất thiết bị.

Căn cứ vào các chỉ số tài chính của VIETTEL hiện nay, các điều kiện cho vay

tín dụng xuất khẩu sẽ gặp một số khó khăn do tỷ lệ giữa vay nợ dài hạn và vốn chủ

sở hữu cao. Tuy nhiên, xét về tổng thể thì chi phí huy động vốn thông qua tín dụng

xuất khẩu vẫn thấp hơn nhiều so với các phương án vay thương mại khác trên thị

trường vốn trong và ngoài nước.



- 103 -



Để có thể đạt được khoản vay tối đa 65% giá trị vốn đầu tư thiết bị với thời

hạn ưu đãi 10 năm, bên cạnh những nỗ lực của bản thân VIETTEL để nâng cao hiệu

quả hoạt động sản xuất kinh doanh, VIETTEL cần kiến nghị Bộ Quốc phòng bảo

lãnh miễn phí các khoản vốn vay tài trợ đầu tư thiết bị(vốn vay tín dụng xuất khẩu

và các khoản vay thương mại khác), và cho phép VIETTEL được miễn thuế lãi suất

đối với các khoản tiền vay nước ngoài. Theo dự kiến, trong giai đoạn đến 2010,

tổng nguồn vốn huy động từ tín dụng xuất khẩu dự kiến đạt khoảng 9.000-10.000 tỷ

đồng.

Vốn từ liên doanh, liên kết với nƣớc ngoài

Giá trị của nguồn vốn này tuy không lớn nhưng sẽ góp phần nhất định giải

quyết những khó khăn về vốn cho Tổng Công ty. Đối với Tổng Công ty viễn thông

Quân đội liên doanh nhằm các mục tiêu theo các thứ tự sau: 1) Chuyển giao công

nghệ và khả năng quản lý tiên tiến; 2) Gia tăng vốn đầu tư; 3) Mở rộng thị trường

viễn thông ra nước ngoài thể hiện:

Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) đã chính thức liên doanh với

Lao-Asia Telecommunication thành lập công ty Star Telecom.

Công ty liên doanh Star Telecom, vừa chính thức đi vào hoạt động, đặt mục

tiêu thu hút 1,5 triệu khách hàng tại Lào vào năm 2010.

Ngày 12/10/2008, Giám đốc điều hành công ty Oulaha Thongvantha cho biết

công ty đã chi 35 triệu USD để xây dựng 1.200 trạm tiếp sóng nhằm mở rộng phạm

vi phủ sóng đến tất cả mọi vùng trong cả nước Lào.

Khi hệ thống các trạm tiếp sóng được hoàn tất, dự kiến vào cuối năm 2008,

Star Telecom Company sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động, điện

thoại cố định và các dịch vụ viễn thông khác có uy tín và có số lượng khách hàng

hàng đầu tại nước này.

Chunghwa Telecon của Đài Loan lập liên doanh dữ liệu internet trị giá 30

triệu USD với nhà khai thác viễn thông quân đội Viettel, như là một phần kế hoạch



- 104 -



mở rộng kinh doanh. Trong liên doanh mới, Viettel sẽ sở hữu 70% cổ phần và

Chunghwa Telecom sở hữu 30% còn lại. Năm 2006, Viettel là hãng viễn thông đầu

tiên của Việt Nam bắt đầu cung cấp các dịch vụ thoại IP ở Campuchia, sau đó là

thoại di động, thoại cố định và các dịch vụ Internet.

Tóm lại, đa dạng hóa nguồn vốn là một chiến lược quan trọng và có tính khả

thi đối với Tổng Công ty viễn thông Quân đội, trong đó do các nguồn vốn ngân

sách nhà nước cấp, viện trợ chính phủ và vốn tích lũy là rẻ hơn cả, nhưng khả năng

của các nguồn vốn này là rất hạn chế; Vay vốn tín dụng nước ngoài sẽ gây nên một

số khó khăn trong việc trả nợ, nhưng sẽ là nguồn vốn chủ yếu và dài hạn của Tổng

Công ty.

3.2.4 Nâng cao hiệu quả công tác quản lý đầu tƣ của Tổng Công ty

Quản lý đầu tư trong giai đoạn thực hiện đầu tư là sự tác động liên tục có tổ

chức, định hướng mục tiêu vào quá trình đầu tư có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu

quả hoạt động đầu tư của Tổng Công ty và có thể thực hiện thông qua các biện

pháp:

Các quy hoạch tổng thể và chi tiết của ngành viễn thông và địa phương về đầu

tư và xây dựng, dự án phê duyệt phù hợp với đinh hướng phát triển của Tổng Công

ty và của ngành.

Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá dự án đầu tư của Tổng

Công ty, đơn vị trực thuộc Tổng Công ty theo khối lượng công việc thực hiện, giá

trị công trình, tiến độ thực hiện dự án…

Nâng cao năng lực quản lý đầu tư trước hết cần tập trung đào tạo, nâng cao

trình độ đội ngũ cán bộ hoạch định chính sách, chiến lược đầu tư, thẩm định và

quản lý dự án đầu tư.

Hoàn thiện các quy định trong nội bộ Tổng Công ty về quản lý đầu tư và đấu

thầu theo hướng đơn giản hóa về thủ tục nhằm đẩy nhanh tiến độ thẩm định và phê

duyệt các dự án đầu tư đồng thời vẫn đảm bảo chặt chẽ hiệu quả đầu tư của dự án.



- 105 -



Phân cấp mạnh cho các đơn vị thành viên trong Tổng Công ty trên cơ sở đánh giá

năng lực của bộ máy làm công tác đầu tư, quy mô cũng như tính phức tạp của dự án

cụ thể.

Tuân thủ các quy định hệ thống pháp luật như luật đầu tư, luật công ty, luật

xây dựng, luật đất đai, luật bảo vệ môi trường, luật lao động, luật bảo hiểm, luật

thuế …về quản lý đầu tư như quản lý tài chính, vật tư, thiết bị, lao động, sử dụng tài

nguyên.

3.2.5 Giải pháp về sử dụng vốn cho đầu tƣ của Tổng Công ty

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cho đầu tư trước hết phải nhằm mục tiêu ngăn

chặn thất thoát, lãng phí trong sử dụng vốn. Cần lựa chọn các dự án trọng điểm để

tập trung đầu tư có tính chiến lược, mang tính lâu dài, tránh đầu tư dàn trải, kéo dài

thời gian hoàn thành công trình. Bố trí kế hoạch tập trung cho dự án là rất khó khăn

nên cần dứt điểm tình trạng nợ đọng trong đầu tư xây dựng cơ bản.

Trong thẩm định dự án cần xem xét đánh giá kỹ lưỡng hiệu quả mà dự án

mang lại trên cơ sở tính toán các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của dự án như IRR,

NPV…cùng chỉ tiêu doanh thu, chi phí và lợi nhuận. Khả năng dự án mạng lại cho

khách hàng, những người trực tiếp hay gián tiếp được hưởng lợi từ dự án, không chỉ

phục vụ cho Tổng Công ty mà cho cả xã hội.

Hoàn thiện dần quy trình quản lý các dự án đầu tư theo chiến lược Tổng Công

ty “Đổi mới toàn diện, phát triển bền vững”. Thực hiện giải pháp tiết kiệm, hiệu quả

sử dụng tài sản sau quá trình đầu tư cần được quan tâm.

Cơ cấu vốn đầu tư của Tổng Công ty giai đoạn 2008- 2010 cần phân bố hợp lý

có sự thay đổi khác với giai đoạn đầu mới tăng trưởng.

Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty giai đoạn 20082010, và các định hướng đầu tư phát triển để tăng năng lực cạnh tranh của Tổng

Công ty trong giai đoạn 2008- 2010, đặc biệt kế hoạch phát triển dịch vụ giá trị gia

tăng, tham gia vào các ngành mới đang là xu thế của Việt Nam và trên thế giới, mở



- 106 -



ra tư duy mới mẻ hơn là kinh doanh không thể gói gọn trong một lĩnh vực mà tồn

tại mãi, không tập trung quá nhiều vốn vào một lĩnh vực.

Kế hoạch sử dụng vốn đầu tư của Tổng Công ty cho giai đoạn 2008- 2010 đã

được quán triệt rất rõ dự kiến trên 31.000 tỷ đồng, đầu tư năm 2008 bằng tổng đầu

tư các năm trước cộng lại, đến năm 2009 là thị trường di động sẽ bão hòa và năm

2010 chỉ kinh doanh về vùng phủ và mức đầu tư chỉ cầm chừng, đối với ngành

Công nghệ thông tin dự án đầu tư sau 3 năm thì công nghệ đã thay đổi rất nhanh

chóng, có thể thay đổi hoàn toàn chiến lược ban đầu của Tổng Công ty, cần có sự

linh hoạt trong đầu tư, đầu tư mạng truyền dẫn, ADSL và PSTN hay đầu tư khác

đều chạy theo đầu tư của di động do trạm đến đâu thì kinh doanh đến đó, tỉ lệ đầu tư

cũng chạy theo di động, kết hợp kinh doanh các ngành nghề mới dự kiến được chi

tiết theo nhu cầu đầu tư của khối sản xuất kinh doanh như sau:

Bảng 3.2: Nhu cầu vốn đầu tƣ phát triển của TCTVTQĐ giai đoạn 2008- 2010

Đơn vị tính: Tỷ VNĐ

STT



Nội dung đầu tƣ



Vốn đầu tƣ



Tỷ lệ %



1



Đầu tư mạng truyền dẫn



3.238,19



10,20



2



Đầu tư di động



25.492,84



80,30



3



Đầu tư ADSL & PSTN



1.746,09



5,50



4



Đầu tư khác



1.269,88



4,00



Tổng vốn đầu tƣ



31.747,00



100



Nguồn: Kế hoạch đầu tư của TCTVTQĐ giai đoạn 2008- 2010

Trong tổng nhu cầu đầu tư, vốn đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ chủ yếu

chiếm tỷ lệ rất lớn là 25.492,84 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 80,30 % tổng nhu cầu vốn

đầu tư. Trong nội dung đầu tư này, nhu cầu vốn đầu tư trạm BTS chiếm tới 80%

trong tổng đầu tư mạng di động còn lại là công nghệ tích hợp trên trạm phát triển

dịch vụ giá trị gia tăng; các dự án đầu tư đi kèm khi phát triển mạng di động là

truyền dẫn và ADSL, PSTN, đầu tư khác cũng đầu tư theo tỉ lệ tương ứng của di



- 107 -



động, thể hiện là 3.238,19 tỷ đồng cho mạng truyền dẫn, tăng thêm luồng kết nối

mạng, đáp ứng hạ tầng di động và chiếm tỷ lệ 10,20% nhu cầu vốn đầu tư của giai

đoạn.

3.2.6 Các giải pháp đầu tƣ phát triển nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

của Tổng Công ty viễn thông quân đội

+ Đầu tư phát triển thị trường của Tổng Công ty VTQĐ

Nghiên cứu thị trường là công việc đầu tiên của bất kỳ nhà kinh doanh nào

trong cơ chế thị trường. Kết quả của việc nghiên cứu thị trường sẽ là những cơ sở

khoa học, khách quan để đề ra những giải pháp, chính sách hợp lý, hiệu quả cho

doanh nghiệp. Thời gian qua Tổng Công ty VTQĐ đã rất quan tâm tới công tác

nghiên cứu thị trường. Tuy nhiên, cần phải tiến hành một cách có hệ thống, thường

xuyên, khoa học và hiệu quả hơn. Có thể đưa ra một số giải pháp để nâng cao hơn

nữa hiệu quả công tác đầu tư nghiên cứu thị trường như sau:

Thành lập tổ nghiên cứu thị trường chuyên biệt, xác định rõ ràng chức năng

nhiệm vụ. Hiện tại, chỉ có một số chuyên viên quản lý thị trường thuộc phòng Kế

hoạch- bán hàng và Marketing. Với phạm vi quản lý rộng nên hiện tại vùng thị

trường từng chuyên phụ trách rất lớn. Vì vậy, cần thành lập tổ nghiên cứu thị trường

chuyên biệt, chia nhỏ các vùng thị trường cần quản lý và nhiệm vụ chủ yếu là: quản

lý, hỗ trợ, chăm sóc các đại lý cửa hàng; nghiên cứu, đề xuất mở rộng mạng lưới

phủ sóng, kênh phân phối; Đề xuất khảo sát và thuê vị trí lắp đặt trạm BTS; Đề xuất

các giải pháp để hoạt động kinh doanh của vùng thị trường đạt hiệu quả nhất…

Đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường với trình tự sau: Nghiên

cứu môi trường Marketing; nghiên cứu về quy mô cơ cấu thị trường và hành vi mua

sắm, nghiên cứu sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, hoạt động xúc tiến bán hàng của

mình cũng như đối thủ cạnh tranh.

+ Đầu tư phát triển và đa dạng hóa dịch vụ



- 108 -



Nâng cao chất lượng dịch vụ để cạnh tranh với các đối thủ các doanh nghiệp

cần thu hút được một lượng khách hàng đông đảo đặc biệt là các khách hàng trung

thành, có thể gắn bó lâu dài với dịch vụ của mình. Muốn vậy, cần đầu tư nâng cao

hơn nữa chất lượng dịch vụ. Chất lượng tốt sẽ là yếu tố thuyết phục, lôi kéo khách

hàng đặc biệt trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Trong những năm tới doanh

nghiệp tiếp tục hoàn thiện vùng phủ sóng và đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu,

khảo sát, lắp đặt các trạm thu phát sóng tại những khu vực còn trống đặc biệt là

vùng sâu, vùng xa, các khu công nghiệp…Ngoài ra, cần phân bố các trạm hợp lý để

đảm bảo chất lượng dịch vụ và đạt hiệu quả trong đầu tư. Tổng Công ty cần tăng

cường đầu tư chất lượng vùng phủ sóng, nâng cao dung lượng chuyển mạch, nâng

cao dung lượng vô tuyến và tối ưu hóa mạng lưới để giảm rớt mạng, đảm bảo kết

nối liên tục cho khách hàng. Không chỉ chú trọng vào nâng cao chất lượng dịch vụ

thoại, Tổng Công ty cần đầu tư nâng cao hơn nữa chất lượng các dịch vụ giá trị gia

tăng, đó là dịch vụ làm tăng giá trị cơ bản, Tổng Công ty đã phát triển dịch vụ trên

nền công nghệ GPRS cho phép tốc độ truyền dữ liệu cao hơn, ít nghẽn mạng hơn,

tăng khả năng cạnh tranh cho Tổng Công ty.

+ Đầu tư đa dạng hóa chủng loại dịch vụ

Đầu tư phát triển dịch vụ mới là biện pháp hiệu quả nhất để tăng thuê bao và

sản lượng vì thực tế nhiều khách hàng chỉ đăng ký sử dụng dịch vụ khi có dịch vụ

mới. Xét về hiệu quả kinh tế, việc đưa ra nhiều dịch vụ mới sẽ tạo lợi thế kinh tế về

quy mô danh mục sản phẩm của Tổng Công ty. Xét về hiệu quả sử dụng mạng lưới,

dịch vụ mới cho phép Tổng Công ty tận dụng triệt để nguồn lực mạng lưới vì bất kỳ

dịch vụ mới nào cũng đều dựa vào cơ sở hạ tầng mạng sẵn có. Để nâng cao sức

cạnh tranh cho dịch vụ viễn thông, ngoài các dịch vụ cũ đã triển khai là dịch vụ di

động nội vùng cứng và nội vùng mềm trong thời gian tới Tổng Công ty cần triển

khai cung cấp thêm một số dịch vụ mới nếu được cấp phép như: dịch vụ 3G(VoiD,

game và thoại thấy hình), dịch vụ điều khiển tự động. ví dụ; điều khiển giao thông,

bán hàng tự động, các hệ thống thu tiền tự động cần báo cáo về trung tâm quản lý

như trạm bán xăng dầu, các điểm thu lệ phí cầu đường…Với sự phát triển các dịch



- 109 -



vụ Data cho di động, đặc biệt đưa vào dịch vụ GPRS và 3G tạo ra khả năng sử dụng

mạng năng lực có sẵn của hệ thống di động GSM để đáp ứng nhu cầu truyền số liệu

đa điểm đơn giản và hiệu quả cho các hệ thống tự động nói trên. Các dịch vụ điện

thoại di động phục vụ cho các hệ thống tự động đã được cung cấp thành công ở

nhiều nước. Đây là thị trường vô cùng tiềm năng và hứa hẹn cho các nhà khai thác

di động nói chung và VIETTEL nói riêng. Trong thời gian tới Tổng Công ty cần

nhanh chóng triển khai dịch vụ này.

+ Phân phối dịch vụ

Do viễn thông là một loại hình dịch vụ nên trung gian trong kênh phân phối

đóng vai trò rất quan trọng. Vì vậy, phát triển kênh phân phối là biện pháp hữu hiệu

để mở rộng thị trường bởi một số lợi ích chính:

Thứ nhất, trung gian kênh phân phối là mắt xích thông tin từ doanh nghiệp đến

khách hàng, giúp Tổng Công ty mở rộng mạng lưới tại các khu vực khác nhau,

đồng thời giảm chi phí, chia sẻ rủi ro.

Thứ hai, chuyển từ chiến lược tổng đại lý sang đại lý. Tổng đại lý đóng vai trò

chính trong việc phân phối thẻ trả trước, phát triển kênh phân phối thẻ trả

trước…Phát triển tổng đại lý mặc dù có chi phí thấp nhất và quản lý đơn giản nhất

nhưng sẽ khiến khoảng cách từ doanh nghiệp đến khách hàng xa hơn(Doanh

nghiệp- Tổng đại lý- Đại lý- Khách hàng), khó kiểm soát các đại lý, phản ứng thị

trường chậm. Hơn nữa, tổng đại lý hành động theo lợi ích kinh tế của mình nhiều

lúc sẽ không phù hợp với chính sách, định hướng của Tổng Công ty làm thiệt hai lợi

ích của Tổng Công ty. Tổng đại lý có quy mô lớn, sức mạnh đàm phán kinh tế lớn

nên Tổng Công ty khó áp đặt. Đồng thời rủi ro của hình thức này cũng rất cao vì

mất một tổng đại lý sẽ gây khó khăn và thiệt hại cho Tổng Công ty trên nhiều lĩnh

vực. Vì vậy Tổng công ty cần chuyển từ chiến lược tổng đại lý sang đại lý.

+ Đầu tư đổi mới công nghệ