Tính hiệu lực của IPLC

Chiến lược Marketing

Đối với những ngành công nghiệp Mỹ ở giai đoạn mà sản phẩm bị bắt chước trên phạm vi rộng

(e.g ô tô) hay ở giai đoạn chín muồi ( e.g máy tính), mọi việc dường như là xấu đi nhiều hơn là

tốt lên. Mặc dù vậy, viễn cảnh này có thể được tác động theo hướng thuận lợi. Điều cấp thiết

đối với các doanh nghiệp Mỹ là hiểu sự liên quan của IPLS để họ có thể điều chỉnh chiến lược

Marketing theo.

Chính sách sản phẩm: Lý thuyết IPLC nhấn mạnh đến tầm quan trọng của chi phí. Thật là khó

để làm cho chi phí lao động ở mức thấp trên toàn nước Mỹ nếu chi phí tương tự ở Nhật Bản chỉ

là 8 cents một phút, 2 cents ở Hàn Quốc và 5 cents ở Trung Quốc. Mặc dù vậy, các doanh nghiệp

tân tiến cần phải giữ cho chi phi sản xuất ở mức cạnh tranh. Một cách làm là giảm chi phí lao

động thông qua tự động hoá và người máy.



IBM đã chuyển xưởng Lexington của mình



(Kentucky) thành một trong những xưởng tự động hoá cao nhất trên thế giới. Cũng như vậy,

các nhà sản xuất VCR người Nhật đang tính đến việc tự động hoá để giúp họ tháo gỡ những

khó khăn ở Hàn quốc.

Một cách khác để giảm chi phí sản xuất là loại bỏ những lựa chọn không cần thiết nếu sự lựa

chọn đó làm tăng tính không hiệu quả và sự phức tạp. Chiến lược này có thể là cấp thiết đối

với những sản phẩm đơn giản hay những sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kì giá cả, trong

những trường hợp đó, cần thiết phải đưa ra một sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với một bao bì

riêng hay options included. Đó là những gì mà dự án Chrysier- Liberty cần có để thành công thông

qua “ decomplexing”.

Để giữ chi phí tăng ở mức tối thiểu, một doanh nghiệp Mỹ có thể sử dụng các nhà máy của địa

phương ở các quốc gia khác như là một chiến lược thâm nhập. Công ty này không chỉ có thể

giảm tối thiểu chi phí chuyển giao và vượt qua các rào cản thương mại mà còn có thể gián tiếp

cản trở các đối thủ cạnh tranh tiềm năng ở địa phương đó thông qua những điều kiện sản xuất

thuận lợi. Một món lợi khác nữa đó là những quốc gia này cuối cùng có thể trở thành động lực

cho các công ty Mỹ buôn bán các sản phẩm của mình trên vùng địa lý đó. Thực tế là, trước hết

nên cho phép các công ty Mỹ giữ chi phí lao động ở mức thấp , cũng như giữ vững các thị trường

gốc. Lấy vd, công ty sản xuất thiết bị Texas sản xuất tất cả sản phẩm chíp 64k của mình ở

Nhật Bản để xuất khẩu. Hãng Ford thành lập chi nhánh Ford Tracer ở Đài Loan để xuất khẩu

sản phẩm cho thị trường Canada, ở Mexico cho thị trường Mỹ. Cả hãng General Motors của

Canada và hãng Suzuki đều đã xây dựng xưởng sản xuất ở Canada với mục đích là sản xuất ô tô

được miễn thuế khi vận chuyển bằng đường biển sang thị trường Mỹ. Cũng tương tự, những

bộ phận máy stereo bán ở Mỹ được sản xuất tại Nhật, Đài Loan, và Hàn Quốc.

Các nhà sản xuất nên nghiên cứu cấu trúc ngành dọc truyền thống, theo đó họ có thể sản xuất

tất cả hoặc hầu hết các bộ phận của sản phẩm. , bởi vì trong rất nhiều trường hợp,



outsourcing- việc sử dụng các nguồn lực bên ngoài đã chứng tỏ là có hiệu quả . Outrourcing là

thực tế của quá trình mua một phần hay toàn bộ sản phẩm của một hãng sản xuất khác trong khi

khách hàng vẫn coi đó là sản phẩm của hãng mình sản xuất. Lấy vd, xe Ford Festiva được sản

xuất bởi Dia Motors., xe Mitsubishi được sản xuất bởi Hyundai, xe pontiac Lemans bởi Daewoo,

và GM Sprint bởi Suzuki.

Sự biến đổi của nguồn lực bên ngoài liên quan đến việc sản xuất những bộ phận đa dạng của

sản phẩm hay having them được sản xuất theo hợp đồng với các quốc gia khác. …………….

(Mờ quá ) . Chỉ có chất bán dẫn, hộp và bộ phận lắp ráp cuối cùng được thực hiện ở Mỹ, các

doanh nghiệp Mỹ cần lợi dụng chiến lược này nhiều hơn nữa.

Trong giai đoạn chín muồi, lợi thế so sánh tương đối của những doanh nghiệp đổi mới sẽ đến

và doanh nghiệp này nên chuyển từ việc sản xuất các mẫu đơn giản sang việc sản xuất những

mẫu tinh vi hoặc sử dụng công nghệ mới để thoát khỏi sự cạnh tranh khốc liệt. Nhà sản xuất

VCR của Nhật Bản là người cung cấp 99% loại máy này trên thị trường Mỹ và chiếm 75% thị

phần thế giới nhưng tập đoàn này cũng không thể cạnh tranh về giá với Hàn Quốc, quốc gia

mới nổi có mức lương thấp, bởi lượng lao động ở VCKs rất lớn. Để duy trì được thị phần,

doanh nghiệp này đã phải sử dụng những công nghệ mới, như máy video xách tay có kèm bộ

phận ghi hình 8mm.

Rắc rối của Froder và Gamble ở Nhật Bản là do tập đoàn này đã để mất vị thế dẫn đầu về công

nghệ. Sau khi đơn phương độc mã tạo ra thị trường tã lót sử dụng một lần ở Nhật vào năm

1977, công ty này đã tự bằng lòng và cố lờ đi sự thật là nhãn hiệu sản phẩm Pamper của mình

chẳng là gì cả ngoài một sản phẩm đơn giản. Ngay sau đó, các đối thủ cạnh tranh khác của

Nhật đã sản xuất những sản phẩm tốt hơn. Công ty Uni-Cham đã học tập người Châu Âu và

người Mỹ ở cách tìm hiểu thói quen khách hàng và thăm dò ý kiến 300 bà mẹ Nhật 3 lần cho

mỗi loại tã lót nước ngoài. Sự đáp lại đã chỉ dẫn cho công ty này thêm vào leg gatherings và

réuable adhesive closures để định hình lại những chiếc tã lót cho tiện lợi hơn và để giới thiệu

loại tã lót có lỗ chân không bền thoáng. Sản phẩm của Uni-Cham được tạo thành từ liên kết

polyme có độ thấm hút cao, được làm ẩm và giữ trong tình trạng đặc quánh đã trở nên quá phổ

biến đến nổi mà công ty này đã chiếm hơn phân nửa thị trường. Tuy nhiên, Procter và Gamble

đã không giới thiệu sản phẩm polyme Pamper cho đến năm 1985 và nhận thấy thị phần của

mình tụt từ 90% xuống còn 15% trong thời gian đó.Giá cả cạnh tranh là một vấn để khác làm

cho tình trạng của Procter và Gamble trở nên tồi tệ hơn. Uni- charm đã đưa ra một loại tã lót làm

từ polyme rẻ hơn cho những bà mẹ tằn tiện. Và một đối thủ cạnh tranh khác là hãng Kao đã giới

thiệu sản phẩm Q-size rẻ hơn nữa cho các vườn trẻ và các sản phẩm loại 2 khác mà chi phí ít

hơn 18%.



Với những sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật, một doanh nghiệp cải tiến có thể thấy rằng điều

đó có lợi để đưa hệ thống sản phẩm của mình trở thành tiêu chuẩn ngành, thậm chí nó còn là

phương tiện để giúp cho các đối thủ cạnh tranh thông qua giấy phép về product knowledge. Bên

cạnh đó, luôn luôn có một nguy hiểm là các đối thủ cạnh tranh sẽ kiên trì sáng tạo ra những hệ

thống sản phẩm cạnh tranh và cao cấp hơn. ít nhất thì một hệ thống mới sẽ gây bối rối cho

khách hàng, còn tồi tệ nhất thì thậm chí nó có thể chiếm chỗ hoàn toàn sản phẩm của doanh

nghiệp cải tiến đó để trở thành tiêu chuẩn ngành. Một ví dụ điển hình là trường hợp của Sony,

họ đã phạm phải những sai lầm mang tính chiến lược trong việc bảo vệ dòng sản phẩm

Betamax. Matsushita và Victor Co. đã chiếm vị trí hàng đầu của Sony vì họ cho phép những đối

thủ của mình sử dụng tự do những bí quyết kỹ thuật về VHS (Video Home System). Philips và

Grundig cũng không hề giới thiệu với công chúng vệ hệ thống Video 2000 của mình cho tới tận

khi VHS, được sử dụng trong hai phần ba các VCR trên thế giới, gần như đã trở thành tiêu

chuẩn của châu Âu và thế giới. Đến lúc này thì kể cả việc giảm giá, Video 2000 cũng chẳng

thể thu hút được các nhà sản xuất cũng như những người tiêu dùng nữa. Tệ hơn nữa là chi

nhánh Bắc Mỹ của Philips từ chối mua bằng sáng chế này, và do đó, chính Sony phải tự bắt đầu

sản xuất máy VHS, kể từ năm 1988.

Chính sách định giá Ban đầu, một doanh nghiệp có sáng chế mới sẽ cố gắng để có thể hoạt

động như một nhà độc quyền, đặt ra một mức giá cao hơn bình thường để trả cho tính mới trong

sáng chế của mình. Nhưng sau đó, trong giai đoạn hai và ba của IPLC nó sẽ phải giảm giá để

ngăn chặn những doanh nghiệp mới muốn gia nhập ngành và giữ thị phần. Dự đoán có thể sẽ

có sự cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp mới của Hàn Quốc, các doanh nghiệp Nhật bản đã

giảm giá sản phẩm của mình trên thị trường Bắc Mỹ tới 25%, từ đó khiến các nhà bán lẻ và

người tiêu dùng ở đây chậm tiếp nhận dòng sản phẩm mới đến từ Hàn Quốc. Để so sánh ta có

thể xem xét trường hợp của IBM. Giá PC sản xuất bởi IBM hầu như không giảm, đây là một

sai lầm của IBM khi họ cho rằng sản phẩm của mình là quá phức tạp đối với trình độ bắt

chước của các doanh nghiệp Châu á. Đây quả là một sai lầm dẫn tới nhiều tổn thất vì đặc tính

kỹ thuật của PC hầu như không thay đổi trong một thời gian dài. Chẳng bao lâu, PC chỉ còn đơn

giản là những bản copy, rất thích hợp cho việc phân phối rộng rãi với số lượng lớn, một việc

làm rất thích hợp cho các nhà bắt chước đại tài của châu á.



Chính sách promotion promotion và định giá trong IPLC có liên quan chặt chẽ với nhau.

Bằng danh tiếng về chất lượng và uy tín của mình, một doanh nghiệp có thể đưa ra thị trường

những sản phẩm mới được sáng chế với giá cao, rồi sau đó họ sẽ tung ra thị trường những

version mới của các sản phẩm đó với giá rẻ hơn, trong khi vẫn giữ nguyên mức giá cao của

version cũ nhằm tìm kiếm siêu lợi nhuận. Song bên cạnh đó, một điều mà không doanh nghiệp

nào nên làm là để cho giá cả trở thành yếu tố duy nhất tác động tới người tiêu dùng những sản

phẩm của họ……..(Mờ quá)

Chính sách phân phối Một hệ thống bán buôn mạnh sẽ có thể giúp các doanh nghiệp có

sáng chế mới trong việc phân phối sản phẩm và bảo vệ vị trí độc quyền của nó trong một thời

gian. Vì ban đầu, vị trí của doanh nghiệp này trên thị trường gần như là độc quyền nên nó được

quyền tự do lựa chọn nhà phân phối, và hệ thống phân phối của nhà phân phối này cũng sẽ

được mở rộng ra nhiều khi sản phẩm mới này trở nên phổ dụng.

Sự liên quan của chính sách quản lý

Vì không một quốc gia nào hay một doanh nghiệp nào có thể giữ được lâu dài địa vị độc

quyền về sản phẩm hay quy trình sản xuất của mình, các doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ

các giai đoạn IPLC. Sức mạnh chủ yếu của các doanh nghiệp Nhật và Mỹ chính là tính hiệu

quả trong việc sản xuất và phân phối các sản phẩm hàng hoá. Sức mạnh này sẽ hỗ trợ khả

năng cạnh tranh về giá , lượng và phân phối. Đây chính là nguyên nhân làm cho máy in của Nhật

có thể xâm nhập vào thị trường Mỹ. Những máy in này rất đáng tin cậy nhưng không có một

đặc tính riêng biệt nào và được sản xuất hàng loạt trên dây chuyền tự động. Và chẳng bao lâu,

sau khi máy in đứng vững trên thị trường, máy vi tính sẽ có thể nỗi bước theo sau.

Khi một sản phẩm đã ở giai đoạn cuối trong vòng đời của mình, doanh nghiệp sản xuất

ra sản phẩm đó sẽ cố gắng bằng mọi cách tận dụng các phân đoạn thị trường để tiêu thụ tối đa

số sản phẩm có thể mà tại những nơi đó bằng những cố gắng của mình họ có thể có được

những đặc điểm ưu việt hơn các nhà sản xuất khác, từ đó tạo ra danh tiếng làm tiền đề cho các

dòng sản phẩm tiếp theo. Nhiều doanh nghiệp nhận thức rất nhanh những dấu hiệu báo trước

giai đoạn này và áp dụng đúng chiến thuật thích hợp. Một dấu hiệu dễ thấy là khi sản phẩm đã

trở nên phổ dụng và có nhiều nhà sản xuất có thể sản xuất sản phẩm đó. Một dấu hiệu khác là

khi kim ngạch xuất khẩu mặt hàng đó chững lại. Lúc này việc doanh nghiệp nên làm nhất là

phân đoạn thị trường và tận dụng các phân đoạn đó. Một biện pháp khác có thể giúp doanh

nghiệp là hãy tạo ra các sản phẩm được cải tiến hơn so với dòng sản phẩm cũ, từ đó khiến cho

hoạt động sản xuất các sản phẩm tương tự của các doanh nghiệp đi sau trở nên mạo hiểm vì đó

đã là dòng sản phẩm hoàn toàn lỗi thời.

Sự khác nhau giữa tiêu chuẩn hoá và thích nghi hoá sản phẩm.



Để hỗ trợ việc mua máy tính cho một công ty nước ngoài, các chuyên viên thương mại

của phòng giao dịch quốc tế trực thuộc bộ thương mại Mĩ sẽ liên hệ với đại diện của nhà phân

phối tại nước ngoài của hãng máy tính Apple. Đoạn hội thoại sau đây cho thấy điều đó :

“ Các ngài là đại diện của hãng Apple ? ”

“ Đúng thế ”

“ Các ông có thay đổi gì với máy tính của mình khi bán ra nước ngoài không ? ”

“ Không. Các hãng ở nước ngoài sẽ phải mua máy y hệt như ở đây vậy ”

“ Vậy thì sau đó làm thế nào mà các ôngcó thể bán cho nước ngoài được ?, trong khi các

hãng của Nhật muốn bán máy ở đây họ đều có những thay đổi trong máy tính của mình. Như

vậy tại sao các hãng nước ngoài lại mua máy tính của các ông khi nó không dùng được ở nước

mình ? ”

“ Đúng thế, nhưng ít nhất thì họ cũng có được nhãn hiệu Apple trên sản phẩm của mình

”

“ Thật là rồ dại ”

Đoạn hội thoại này đã lí giải cho một vấn đề còn đang gây nhiều tranh cãi trong

marketing quốc tế đó là tiêu chuẩn hoá hay là thích nghi hoá. ở Mĩ, có một xu hướng chung giữa

các hãng là thích phân phối sản phẩm đã tiêu chuẩn hoá hơn. Tiêu chuẩn hoá sản phẩm nghĩa là

được thiết kế ngay từ đầu để xuất khẩu mà hầu như sẽ không có sự thay đổi nào ngoại trừ

những từ ngữ phiên dịch và những thay đổi hình thức khác. Ví dụ như Revlon, thường chuyên

chở hàng hoá ra nước ngoài mà không có thay đổi gì trong việc đóng gói sản phẩm và quảng cáo.

Có những ưu điểm và nhược điểm trong cả tiêu chuẩn hoá lẫn cá biệt hoá.

Đối với phe ủng hộ việc tiêu chuẩn hoá.

Điểm mạnh của việc tiêu chuẩn hoá sản phẩm và phân phối sản phẩm là sự đơn giản và

chi phí của nó. Quá trình xử lí thông tin để hiểu và ứng dụng là rất đơn giản, và chi phí cũng

không tốn kém lắm. Nếu chi phí là vấn đề duy nhất cần được xem xét, thì tiêu chuẩn hoá là sự

lựa chọn hợp lí bởi tính kinh tế của qui mô hoạt động nhằm giảm chi phí. Giảm tối đa chi phí

không phải là công cụ cần thiết để tăng lợi nhuận. Đơn giản không phải lúc nào cũng đem lại

lợi nhuận, và chi phí thường phản ánh đúng lợi nhuận. Giảm chi phí sẽ không tự động dẫn tới

tăng lợi nhuận mà trên thực tế, điều ngược lại mới đúng. Bằng cách cố gắng làm chủ được chi

phí thông qua tiêu chuẩn hoá, sản phẩm liên quan có thể sẽ không phù hợp với thị trường đã

được chọn lựa. Điều này có thể làm cho cầu ở nước ngoài sẽ giảm dẫn tới giảm lợi nhuận.

Trong một vài tình huống, nắm được chi phí nhưng không phải sẽ làm tăng được lợi nhuận. Vì

vậy, phải nhớ cho rằng chi phí không phải là nhân tố quan trọng nhất. Mục tiêu chính của