Các bước để xây dựng văn hóa doanh nghiệp

nghiệp Việt Nam x i n đưa ra m ô hình xây dựng V H D N gồm 11 bước của Julie

Heifetz và Richard Hagberg.

+ Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

của doanh nghiệp trong tương lai. Tìm xem có yếu tố nào làm thay đổi chiến

lược của doanh nghiệp trong tương lai hay không.

+ BƯỚC 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sờ cho thành công. Đây

là bước cơ bản nhất để xây dựng VHDN. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị

không phai nhòa theo thời gian và là trái tim, linh hồn của doanh nghiệp.

+ BƯỚC 3: Xây dựng tầm nhìn m à doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn

chính là bức tranh tổng thể lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm

nhìn là định hướng để xây dựng VHDN. C ó thể doanh nghiệp m à ta mong

muốn xây dựng hoàn toàn khác biệt với doanh nghiệp hiện mình đang có.

+ Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tội và xác định những vếu tố văn hóa

nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng V H D N đòi hỏi phải đánh giá xem

văn hóa hiện tội như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh

nghiệp. Đánh giá văn hóa là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hóa thường khó

định hình, tồn tội khách quan và dễ nhầm lân về tiêu chí đánh giá. Nhũng

ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì

con người hòa mình trong văn hóa và không thấy được sự tổn tội khách quan

của nó.

+ Bước 5: K h i chúng ta đã xác định được một văn hóa lý tường cho

doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hóa đang tổn tội trong

doanh nghiệp mình, sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp

khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta

mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo bốn tiêu chí: phong cách

làm việc, ra quyết định, giao tiếp và ứng xử.

+ Bước 6: Xác định vai trò của lãnh độo trong việc dẫn dắt thay đổi vãn

hóa. Lãnh độo đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng V H D N .



20



Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu

trách nhiệm xây dựng tẩm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tường

và cùng nỗ lực xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò chủ chốt trong việc xua

tan những m ố i lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

+ BƯỚC 7: K h i khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn

thảo mầt kế hoạch hành đầng bao gồm các mục tiêu, hoạt đầng, thời gian,

điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần

tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? A i chịu trách nhiệm về những công

việc cụ thể? Thời gian hoàn thành?

+ Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành đầng và đầng viên

tinh thẩn, tạo đầng lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống

nhân viên. H ọ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự

đầng viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn k h i m ọ i người được biết vai trò của

mình là đóng góp và xây dựng tương lai cho doanh nghiệp.

+ BƯỚC 9: Nhận biết các trờ ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và

xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo m ọ i người ra k h ỏ i vùng tự m ã n

của mình là mầt việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyên khích, đầng

viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

+ Bước 10: Thể chế hoa, m ô hình hoa và củng cố sự thay đổi văn hoa.

Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên

noi theo và phù hợp vối m ô hình văn hoa đã xây dựng. Trong giai đoạn này,

các hành v i theo mẫu hình lí tưởng cần được đầng viên. Hệ thống khen thưởng

phải được thiết kế phù hợp với m ô hình xây dựng VHDN.

+ Bước l ĩ : Tiếp tục đánh giá V H D N , thiết lập các chuẩn mực m ớ i và

không ngừng học tập và thay đổi. Văn hóa không phải là bất biến nên khi ta

đã xây dựng được mầt văn hoa phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá

và duy trì các giá trị tốt, truyền bá các giá trị đó cho nhân viên mới.



21



Xây dựng V H D N không đơn thuần là liệt kê ra cấc giá trị m à mình

mong muốn r ồ i hô khẩu hiệu, hô hào hay thể hiện chúng bằng nhiều hình thức

bóng bẩy. Trên đây là các bước cơ bản theo đó m à doanh nghiêp từng bước

xây dựng thành công văn hoa cho mình.



3. Đôi nét về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Nhật Bản, Hàn Quốc

3.1. Văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc

Từ đầu nhạng năm 60 của thế kỷ XX, Hàn Quốc bắt đầu sự nghiệp

công nghiệp hóa, hiện đại hóa trước vô vàn khó khăn, thử thách. Nếu như

trưởc đây, người ta chỉ biết tới bán đảo Hàn nghèo nàn lạc hậu với cuộc chiến

đẫm máu 1950-1953 thì sau mấy chục năm lặng lẽ phấn đấu, người Hàn Quốc

đã tự hào nhận được sự ca ngợi về "kỳ tích sông Hàn" với nền kinh tế phát

triển mang đậm bản sắc văn hóa Hàn Quốc. M ộ t nguyên nhân chủ chốt đó là

yếu tố văn hóa doanh nghiệp đã được coi là động lực thúc đẩy sự phát triển đó.



3.1.1. Xây dụng thương hiệu

Tại Hàn Quốc, ngay từ nhạng bước đi đầu tiên k h i thành lập doanh

nghiệp thì tên hãng, tên công ty được luận bàn rất kỹ sao cho có ý nghĩ và tạo

a

nên được một hình ảnh ấn tượng và lâu bền trong con mắt của khách hàng.

Chẳng hạn như công ty D A E W O O có ý nghĩa là vũ trụ bao la, công ty

SAMSUNG có nghĩ là bao ngôi sao (tam tinh) .. V à k h i tên công tỵ đã được

a

.

xác định thì í k h i thay đổi. Doanh nghiệp từ đấy về sau tập trung phát triển

t

thương hiệu của mình.



3.1.2. Từng bước xây dựng và giảng dạy truyền thông văn hóa doanh

nghiệp

M ỗ i một công ty lớn không nhạng có thương hiệu riêng m à còn có bài

hát truyền thống của công ty với nội dung khích lệ nhân viên làm việc chăm

chỉ, tự hào về công ty. Phòng truyền thống được coi như là một giảng đường

trực quan để giảng dạy cho nhân viên. A i có dịp sang thăm các công ty lớn

của Hàn Quốc thì chắc chắn sẽ được tham quan và nghe giới thiệu về truyền



22



thống và thành tựu của công ty ấy. Điển hình nhất là hai công ty ô tô Huyndai

ờ Ui-san và Điện tử SAMSUNG ờ Su-Uon.

3.1.3. Giáo dục kỷ luật lao động, xây dựng tính tự giác, tác phong công

nghiệp, phát huy tính sáng tạo của nhân viên

Kỷ luật lao động ở đây không chỉ là không được đi muộn về sớm, lao

động tự giác m à bao gồm rất nhiều vấn đề tữ trang phục, cách xưng hô chào

hỏi, thực hiện tiết kiệm, g i ữ gìn vệ sinh sạch sẽ, bảo vệ môi trường xung

quanh...

Về trang phục: mỗi doanh nghiệp đều có trang phục riêng và có nhiều

loại khác nhau tùy theo công việc cụ thể. Quy định ngày mặc cũng rõ ràng.

Về cách xưng hô chào hỏi: không có "chú chú cháu cháu", không g ọ i

tên m à gọi họ kèm theo chức vụ. K h i nhân viên cấp dưới gặp cấp trên bắt buộc

phải chào, hai tay buông thẳng, cúi người cùng cáu chào lịch sự, cúi người

càng thấp càng biểu thị sự tôn kính.

Về chấp hành kỷ luật lao động, thực hiện chế độ dân chủ, phát huy tính

sáng tạo, tính tự giác, tác phong công nghiệp của nhân viên nhưng phải tôn

trọng giá trị truyền thống và pháp luật. M ộ t điểm đáng chú ý nữa là doanh

nghiệp Hàn Quốc luôn lấy sự trung thành của nhân viên là niềm vinh quang và

rất chú trọng giáo dục lòng trung thành đó.

3.1.4. Quan hệ giữa các cấp lãnh đạo và nhăn viên

Dân chủ được phát huy nhưng quan hệ trong công ty vẫn là quan hệ trên

dưới, cấp dưới phải phục tùng cấp trên. Đặc biệt, các doanh nghiệp Hàn Quốc

coi trọng việc tạo dựng một bầu không khí "gia đình". H ọ đã vận dụng tài tình

các hình thức để thể hiện được sự quan tâm của doanh nghiệp với cán bộ công

nhân viên và gia đình họ trong m ọ i trường hợp, như quan tâm đến việc học

hành của con cái họ hoặc trong gia đình cán bộ công nhân viên nào có hiếu

hỷ, doanh nghiệp đều trợ cấp đặc biệt.



23