Văn hóa của các nhân viên ngân hàng thương mại Việt Nam

cường... đã trờ thành lòng yêu thiết tha sự nghiệp của ngân hàng, có m ố i quan

hệ hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau...Nguyên tắc tập trung dân chủ được khuyến

khích trong tập thể tại nhiều ngân hàng.

Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam ( B I D V ) ý thức sâu sắc rằng:

" M ỗ i cán bọ B I D V phải là mọt lợi thế trong cạnh tranh"; "BIDV chính là ngôi

nhà chung". M ỗ i cán bọ nhân viên ngân hàng đấu tư và phát triển Việt Nam

luôn phấn đấu, học tập để đảm bảo tiêu chuẩn Đức-Tài, có đủ năng lực chuyên

m ô n và phẩm chất đạo đức theo tiêu chuẩn, chuẩn mực của ngân hàng và phù

hợp với yêu cẩu của xã họi. Ngân hàng rất coi trọng hành v i văn hóa, cách ứng

xử văn hóa của m ỗ i cán bọ ngân hàng đối với khách hàng, đối tác cũng như

với gia đình, bè bạn...

Nguồn nhàn lực có văn hóa không thể thiếu trình đọ chuyên môn. M ọ t

nguồn nhân lực tài năng luôn là mục tiêu của các N H T M hiện nay. Nếu như

trước kia, mọt người m ố i chỉ tốt nghiệp cấp 3 cũng có thể làm việc trong

ngành ngân hàng thì thời điểm này, có thể khẳng định rằng điều đó không còn

tồn tại trong hệ thống N H T M Việt Nam. Hệ thống N H T M Việt Nam trừ

những cán bọ tuổi đời trên 45 (thường được bổ nhiệm trong chế đọ cũ) thì

những người còn lại đều có bằng từ trung cấp ngân hàng trở lên và số người có

trên Ì bằng tốt nghiệp đại học ngày càng phổ biến. Hầu hết các ngân hàng đều

có sự sàng lọc khắt khe về trình đọ chuyên m ô n của những ai muốn vào làm

ngân hàng. Đ ó là nghiệp vụ cơ bản tốt, khả năng tiếng A n h cũng như phải thể

hiện sự thông minh, năng đọng, khả năng thích ứng công việc... Như đợt tuyển

dụng gần đây nhất của Ngân hàng Đ ầ u tư và Phát triển Việt Nam, yêu cầu tối

thiểu nhất cho các ứng viên là tốt nghiệp chính quy các ngành học chuyên

ngành kinh tế, tài chí

nh, ngân hàng tại các trường đại học. Không chỉ thế,

điểm trung bình với các ứng viên nữ là từ 7,5 trở lên. Hay ngân hàng SeABank

áp dụng thi tuyển bằng GMAT, mọt hình thức kiểm tra trình đọ tiên tiến phổ

biến trên thế giới và ngân hàng Techcombank thì đòi hỏi ứng viên phải có

chứng chỉ tiếng A n h TOEIC... M ọ t nhận thức rọng rãi đang trở nên phổ biến



37



trong xã hội là những người muốn thi vào ngân hàng thì trình độ phải cao. V à

hệ quả là xã hội đang dành cho những nhân viên ngân hàng một cái nhìn coi

trọng hơn rất nhiều nhũng lao động làm trong các ngành nghề khác.

Trình độ chuyên m ô n của đội ngũ nhân viên được hầu hết các ngân

hàng quan tâm bổi dưỡng, nâng cao thông qua các chế độ đào tạo và đào tạo

lại. Chẳng hạn như tại Techcombank, đào tạo nhàn viên m ớ i là bịt buộc. Khóa

học tập trung, tùy từng vị trí, có thể diễn ra từ 6 tháng đến Ì năm, do các

chuyên gia trong và ngoài nước giảng dạy. Ngoài ra, các nhân viên mới còn

được đào tạo thực tế tại nơi làm việc, có người hướng dãn, giám sát và đánh

giá.

Đ ố i với những cán bộ cao tuổi, được giáo dục trong chế độ cũ, để giúp

họ bịt kịp với sự thay đổi trong công việc, nhiều N H T M tổ chức các lớp bồi

dưỡng chuyên m ô n nghiệp vụ. Ngoài ra, với những cán bộ công nhãn viên

khác trong ngân hàng, các lớp huấn luyện tư tường, đường l ố i , kĩ năng cũng

được tổ chức khá đều đặn. Chẳng hạn như ở các chi nhánh của ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Hải Phòng, hàng tuần họ tổ chức những

buổi họp bàn về nghiệp vụ ngân hàng, về phong cách phục vụ khách hàng do

chính các cán bộ ngân hàng đã đi học về giảng dạy hoặc mời chuyên gia về

trực tiếp hướng dẫn.

Tuy vậy, văn hóa của các nhân viên ngân hàng đã và đang bộc l ộ những

biểu hiện đáng lo ngại như tinh thần làm việc thấp, phàn nàn của khách hàng

ngày càng nhiều, nhiều cơ hội và công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm

việc không cao, chậm thích ứng với những thay đổi mới. Các ngân hàng

thương mại Việt Nam đang quá chú trọng tới hình thức bên ngoài, trong khi

hàng loạt các yế tố thiết yếu khác như phong cách làm việc hiện dại, hành v i

u

ứng xử thân thiện .. lại không được quan tâm. Các nhân viên ăn mặc m ỗ i

.

người một kiểu. Có nhân viên đeo thẻ, có người thì không.

Tình trạng tự mãn về hiệu quả làm việc của mình quá sớm, không thấy

được tính cấp thiết của việc phải giải quyết những yêu cầu của khách hàng có

38



thể nhận thấy ở rất nhiều ngân hàng. Đ ộ i ngũ nhân viên bị động, í chủ động

t

trong việc cải tiến công việc và có thái độ trông chờ vào cấp trên. Nhất là với

phương thức làm việc theo quy trình của ngán hàng thì nếu nhân viên ngân

hàng không có tinh thẩn vì sự đi lên của ngân hàng thì tất yếu sẽ dẫn đến sự trì

trệ và không nhạy bén trong hoạt động kinh doanh. Đ ộ i ngũ lãnh đạo trước

tình huỉng đó lại do dự, chậm trong việc xử lý nhũng người làm việc không

hiệu quả, không tiến hành cải tổ đúng cách m à chỉ giảng giải về những dự

định và kê hoạch của mình một cách hình thức.

Các hành vi giao tiếp tưởng chừng như nhỏ nhật như cách ăn mặc, thân

thiện với đồng nghiệp, khách hàng, có khi chỉ là nụ cười, một câu chào hỏi

lịch sự ....nhưng lại là sự thể hiện văn hóa. Ông Nguyễn Công Tụ, Tổng giám

đỉc ngân hàng Việt Á dẫn giải: một nhân viên trẻ không thể ngang nhiên bắt

tay với khách hàng lớn tuổi hơn mình. Vào phòng làm việc với khách hàng,

anh nhân viên ngân hàng phải biết mình ngồi ở vị trí nào phù hợp. Hoặc cùng

đi cẩu thang bộ với một phụ nữ mặc váy, anh phải đi trước dẫn đường chứ

không thể đì sau...

Các bất cập trong văn hóa nhân viên ngân hàng còn thể hiện ở nhiều

khía cạnh khác. Và nếu nhận thức văn hóa doanh nghiệp là những vấn đề trình

bày như trên thì các ngân hàng sẽ thấy là nhiệm vụ xây dựng văn hóa doanh

nghiệp không chỉ đơn thuần là một khẩu hiệu thật hay ho, không chỉ là những

bộ đổng phục đẹp đẽ m à cần bắt đẩu từ xây dựng chiến lược kinh doanh với

...

các chương trình kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện các phẩm chất văn

hóa cho m ọ i cán bộ ngân hàng, nâng cao tầm nhận thức của họ về văn hóa

doanh nghiệp.

>



Về vân đề tuyển d ụ n g nhân viên mới

Tuyển dụng đóng vai trò khá lớn trong việc hình thành một đội ngũ nhàn



viên có ý thức văn hóa doanh nghiệp. Lý do thật đơn giản là nếu như những người

trở thành các nhân viên của ngân hàng không phải bằng chính thực lực của mình

39



thì ngay hành động đó cũng đã thể hiện văn hóa không mấy lành mạnh của họ.

Đấy là còn chưa nói đến trình độ văn hóa không đủ yêu cẩu.

Không thể phủ nhận rằng quy trình tuyển dụng của các N H T M đã diễn

ra khá nghiêm túc và có chất lượng hơn. M ộ t số lượng đáng kể ngân hàng có

chính sách tuyển dụng với đối tượng là sinh viên có học lực khá ngay k h i còn

chưa tốt nghiệp. Ví dụ như ngân hàng Đông Á, sinh viên năm thờ 3 hoặc thờ 4

có chuyên đề thực tập liên quan đến lĩnh vực ngân hàng có thể được tuyển

dụng thực tập, tham gia vào các dự án thực tập của ngân hàng hoặc thử việc tại

các bộ phận theo hình thờc tuyển dụng tạm thời.

Tuy thế, vẫn còn tình trạng ưu tiên con em trong ngành. Chỉ cần có bố mẹ,

anh chị làm ngân hàng thì những sinh viên không tốt nghiệp ở các trường đại học

chính quy về ngân hàng cũng có thể có được một vị trí chắc chắn trong ngân hàng

của người thân mình. Hậu quả là các ngân hàng phải bỏ ra tiền của, thời gian để

đào tạo lại những nhân viên mới này. Thời gian này là một lãng phí lớn cho ngân

hàng và bất công với những người có trình độ thật sự.

>



V â n đề g i ữ chân người tài bằng văn hoa

Con người có năng lực, tài năng, gắn bó lâu dài là tài sản quý giá m à



mỗi ngân hàng phải giữ. Sau khi tuyển dụng rồi thì giữ được chân người tài lại

càng khó. Đ ể biến con người thành tài sản thì phụ thuộc vào cách làm, cách

gây dựng V H D N của ngân hàng mình. Hiện nay, có một sổ ngân hàng tìm

cách giữ chân người t i bằng cách k h i họ được tuyển vào làm thì phải nộp một

à

khoản tiền cam kết phòng trường hợp k h i họ bỏ ra đi. Đây là một cách không

được hay cho lắm.

Tuyển dụng và giữ nhân viên giống như hai mặt của một đồng xu. Đờng

ở góc độ nhân sự, tuyển dụng là đưa ra lời hờa để thu hút người, còn việc thực

hiện lời hờa sẽ quyết định chuyện có giữ được chân họ hay không. L ờ i hờa

không chỉ quỵ ra tiền, m à còn là môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến của

mỗi cá nhân. Chính vì muốn g i ũ người, các giám đốc nhân sự phải hiểu nhân



40



viên mình muốn gì, cẩn gì, phải có kế hoạch phát triển sự nghiệp cho những vị

trí quản lý chủ chốt.

Trong thực tế, đã và đang có sự chuyển dịch lớn về nhân sự từ các ngân

hàng thương mại trong nước theo hướng từ các ngân hàng thương mại nhà

nước sang các ngân hàng thương mại cổ phần và các chi nhánh ngân hàng

nước ngoài. V à các N H T M lòn trong nước cũng tìm cách thu hút các nhân sự

ở các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam về ngân hàng mình. Điều

này khiến cho các chi nhánh ngân hàng nước ngoài phải đưa ra chính sách

nhân sự dài hạn. Chẳng hạn như ở HSBC, bợ phận nhân sự đã có kế hoạch

ngoài việc học các khoa đào tạo chuyên môn, nhân viên được đánh giá là có

tiềm năng còn được gửi sang học ở trường đào tạo quản lý của tập đoàn HSBC

tại Luân Đôn, được huấn luyện sang làm việc tại văn phòng HSBC ở nhiều

nước khác nhau. Trong quá trình đó, bợ phận nhân sự có thể phát hiện được

r

đúng khả năng của họ và sắp xếp họ vào những vị t í phù hợp với họ cũng nhu

với định hướng phát triển của ngàn hàng.

N h ư vậy, ta có thể nhận thấy rằng những cách m à các ngân hàng đang

dùng để thu hút người tài và giữ chân người tài chính là biểu hiện của V H D N .

Hơn lúc nào hết, trong bối cảnh hợi nhập, cạnh tranh hiện nay, V H D N ngày

càng thể hiện tầm quan trọng, mức đợ ảnh hưởng của nó mợt cách rõ nét đến

sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng. Ngân hàng nào có được nền văn

hóa tiến bợ, thích hợp thì khả năng "hấp dẫn" và "bảo toàn" được đợi ngũ

nhân viên tài năng của mình là rất lớn.

4. Văn hóa t r o n g các môi quan hệ n ợ i bợ

4.1. Văn hóa trong môi quan hệ lãnh đạo và nhân viên

Xây dựng mợt môi trường văn hoa trong m ỗ i mợt ngân hàng thương

mại không thể thiếu sự góp phần của mợt m ố i quan hệ nợi bợ tốt đẹp, hợp tác

và thân thiện giữa cấp trên và cấp dưới. Sự phồn vinh ngắn ngủi của mợt ngân

hàng có thể có được nhờ vào tài quan hệ của người lãnh đạo nhưng để có được

sự tăng trường liên tục và bền vững thì chỉ có thể nhờ vào các giá trị thống

41



nhất giữa lãnh đạo và nhân viên, qua thời gian hình thành nên sức mạnh văn

hóa. N ó làm nên sức sống mãnh liệt, tạo nên một sức mạnh tập thể to lớn, một

sự nhất trí đồng lòng của toàn thể cán bộ công nhân viên cùng sẻ chia công

việc, tạo nên một môi trường làm việc nhân văn, giúp cộng đồng cán bộ nhân

viên vượt qua sóng gió, thác ghềnh để không ngầng phát triển và lớn mạnh.

M ỗ i ngân hàng vầa là một tổ chức kinh doanh tạo lợi nhuận vầa là một

cộng đồng bao gồm nhiều thành phần, tôn giáo, lứa tuổi, năng lực và hoàn

cảnh sống khác nhau. Dung hòa và kết hợp được họ vào trong một không gian

làm việc văn hóa quả thật không dễ tí nào. M ộ t điều đáng mầng là trong bối

cảnh hiện nay, m ố i quan hệ lãnh đạo-nhân viên trong các ngân hàng thương

mại Việt Nam đang dần trở nên hài hòa, gắn bó và thân thiết hơn. Khoảng

cách giữa họ đã thu hẹp lại và khăng khít hơn nhiều. Bước chân vào rất nhiều

chi nhánh ngân hàng thương mại, khách hàng có thể thấy hình ảnh của các

cán bộ lãnh đạo đi đến tầng phòng ban trao đổi công việc. Hệ thống công

đoàn trong các ngân hàng được phát triển mạnh đã thúc dẩy tình đoàn kết bền

chặt giữa nhân viên và lãnh đạo của mình.

Ví dụ như ngân hàng VIB, một ngân hàng đã khẳng định được tiếng nói

của mình trong giới tài chính ngân hàng hiểu rằng một trong những động lực

quyết định sự thành công chính là nguồn lực con người và m ố i quan hệ thống

nhất giũa các bộ phận của nguồn lực đó. Vì thế m à ngân hàng này luôn tâm

niệm và cam kết mang lại cho toàn thể nhân viên:

•



Môi trường làm việc tin cậy và tôn trọng lẫn nhau;



•



Văn hóa làm việc hướng kết quả, tôn vinh cá nhân làm việc tốt;



•



Cơ hội phát triển khả năng làm việc và sự nghiệp.



Ngân hàng đã ý thức được con đường để phát triển vãn hóa ngân hàng là người

quản lý phải thường xuyên thảo luận với nhân viên về mục tiêu và tiến độ của

công việc.

Mặc dù còn mang dấu ấn của phong cách lãnh đạo "gia trưởng" nhưng

do ảnh hưởng của tư tưởng dân chủ bình đẳng của chế độ X H C N nên quan hệ

42