CHƢƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢCVÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH

2



1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc kinh doanh

-



Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục



đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác

định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.

-



Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng



như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà

quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược

hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được

các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.

-



Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và



phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu

quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.

1.1.3 Quy trình quản trị chiến lƣợc (Strategic Management)

-



Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục



đích và hướng đi, giúp các nhà quản trị xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi

theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đề ra.

-



Nhờ có quy trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết



định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Các doanh nghiệp không vận dụng

quản lý chiến lược thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi

trường thay đổi mới đưa ra hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều

khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp

chuẩn bị tốt hơn để đối phó và chủ động với những thay đổi của môi trường.

-



Lợi thế cạnh tranh có thể được xác định trong tất cả các bước của quá trình



hình thành chiến lược. Muốn có chiến lược tốt nhất, trước hết cần phải có quy trình

lập chiến lược khoa học. Có thể khái quát mô hình lập chiến lược doanh nghiệp theo

các bước như sau: (Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược)



3



1. Phân đoạn chiến

lược. Xác định sứ

mệnh, mục tiêu và

chiến lược hiện tại



Hình

thành

chiến

lược



5. Mục

tiêu dài

hạn



và

mục

tiêu

hàng

năm



3. Phân tích các nguồn lực

để xác định các điểm

mạnh, điểm yếu quan

trọng của tổ chức



6. Chiến lược

CÔNG TY



Mục tiêu

CÔNG TY



Mục tiêu các

SBU (b)



Chiến lược

các SBU



Mục tiêu

Bộ phận

chức năng



Thực

hiện

chiến

lược



Các chiến lược

chức năng



7. Chính sách và phân phối

các nguồn lực



8. Lựa chọn cơ

cấu tổ chức phù

hợp với chiến

lược mới

Đánh

giá

chiến

lược



4. Phân tích lợi thế cạnh

tranh, tiềm lực thành

công, SWOT và xét lại

sứ mệnh của tổ chức (a)



2. Phân tích môi

trường vĩ mô, vi mô

để xác định cơ hội

và nguy cơ chính



9. Thực hiện thay

đổi chiến lược



10. Lãnh đạo,

quyền lực và văn

hóa tổ chức



11. Đo lường và đánh giá

kết quả thành tích



Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lƣợc [14, trang 1]



4



1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI NỘ

CỦA DOANH NGHIỆP.

-



Phân tích môi trường nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm



yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc vận dụng và phát huy

các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh

các đe dọa từ phía môi trường. Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô,

môi trường vi mô, môi trường nội bộ[4, trang 7]

1.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô

-



Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh



nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả

các ngành kinh doanh. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường

chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:

 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên

mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác

định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền

kinh tế, lãi xuất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, các cân thanh toán, chính

sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân... Mỗi yếu tố trên đều có thể là

cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển

kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị

tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến

đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các sự báo ngành và dự báo thương mại.

 Yếu tố chính trị và pháp lý: Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách,

quy chế, định chế, luật lệ chế độ tiền lương, thủ tục hành chính...do Chính phủ đề ra

cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những

môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết

định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Nhìn chung, các doanh nghiệp

hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào các điều kiện đó thay

đổi xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế

độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.



5



 Yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu dân cư, tôn

giáo...chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh

nhân...đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên

khi xem xét những vấn đề chiến lược.

 Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan trọng

đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành

kinh tế. Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài

nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái...Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp

các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết

định cùng các biện pháp thực hiện quyết định đúng đắn.

 Yếu tố công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự

phát triển biến đổi nhanh chóng. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp

dụng các tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn

đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhận biết và

khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các

doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo

dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung

ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải

cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp

hoặc gián tiếp.

1.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành)

- Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mục

tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng

phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh[6, trang 8] :



6



(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,

(2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,

(3) Sức mạnh của khách hàng,

(4) Sức mạnh của nhà cung cấp,

(5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm

ẩn mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích

hợp cho doanh nghiệp.



Những người nhập ngành

Đe dọa của

những

người nhập

ngành



Những người

cung cấp



Sức mạnh

trả giá của

nhà cung

Những nhà cạnh tranh

cấp

trong ngành.

Mật độ của các nhà

cạnh tranh



Sức mạnh

trả giá của

người mua

Những người

mua



Đe dọa của

sản phẩm

thay thế

Những sản phẩm thay thế



Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter[6, trang 19]

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong

ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa

sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh

giành lợi thế trong ngành. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để

hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh

của các đối thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý.



7



1.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Việc đáp ứng ngày một tốt hơn

nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng sẽ giúp doanh

nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên

doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Trường

hợp không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp phải

thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn. Để

làm được điều này doanh nghiệp cần phải tập nghiên cứu: khả năng tài chính, thói

quen, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi sản phẩm...của khách hàng

nhằm xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.

1.2.2.3 Nhà cung ứng

Doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị,

nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động...

-



Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng bị các tổ chức này

gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ

đi kèm thì doanh nghiệp cần phải liên hệ với nhiều nhà cung ứng, giảm

thiểu tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng duy nhất.



-



Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để

tiến hành các hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp này doanh nghiệp

cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý, tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều

vào một loại hình huy động vốn.



-



Nguồn lao động: doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo

hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có

trình độ. Đây là cơ sở đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.



1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai

đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào

môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập

cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp

đang hoạt động trong ngành.



8



Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:

-



Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn.



-



Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao.



-



Yêu cầu lượng vốn lớn.



-



Phí tổn chuyển đổi cao.



-



Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.



-



Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào.



1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về cơ

bản, sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự

xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh

tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay

thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải

thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D.

1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên

trong của doanh nghiệp, phải cố gắng phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm

xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các

biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế cạnh

tranh tối đa. Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi

trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh

nghiệp.

“Dây chuyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của

doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt

động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra

những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” [15, trang 92].

Lý thuyết phân tích dây chuyền giá trị của công ty chia các hoạt động của

công ty thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.



9



Hình 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp[15, trang 92]

1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản

phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt

động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.

Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn

trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...

Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố

đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất

lượng, vận hành và bảo trì thiết bị...

Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các

khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các

đơn hàng.

Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và

kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trị quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ

làm cho ba hoạt động trên kém theo.

Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà

quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn

luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.



10



1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ

Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà

các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt

động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công

nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.

Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa

hành ở tất cả các bộ phận. Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan

trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà

quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà

quản trị, nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng

chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được

trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị, những lợi ích mà nhà quản

trị mang lại cho doanh nghiệp. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích

do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo

đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề

nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó

hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất

lượng.

Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động

tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư

công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh

công nghệ.

Kiểm soát mua sắm chi tiêu: Đây là hoạt động thu mua các yếu tố

đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt

động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt

hơn với mức chi phí thấp.

Cấu trúc hạ tầng: Đóng vai trò hỗ trợ cho tồn bộ các hoạt động trong

dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ

khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài

chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin

và quản lý chung.



11



1.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh

Phân tích chuỗi giá trị của M.Porter giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ

thống làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cách nhận dạng các

nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng bằng cách làm ngược[15, trang 221]. Sau đây là

quy trình xác định lợi thế cạnh tranh từ sự hài lòng của khách hàng

Các nguồn lực



Chuỗi giá trị



Sự hài lòng của khách hàng



C2

B2



A



C1

B1



= Các quan hệ phụ thuộc

= Hướng phân tích

A, B1, B2, C1, C2 = Các bước trong quá trình phân tích

Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách

hàng[15, trang 221]

Lợi thế cạnh tranh của công ty bao gồm: lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn

lực, lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm và vị thế mạnh trong các

thị trường hấp dẫn. [14, trang 23]

Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: nguồn lực ở đây được hiểu bao

gồm: nguồn lực các yếu tố cứng và nguồn lực các yếu tố mềm.

Yếu tố cứng: máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, khả năng

tài chính, tài sản...

Yếu tố mềm: văn hóa công ty, hình ảnh thương hiệu, năng lực đặc biệt (năng

lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi...)

2 yếu tố này tác động hỗ trợ lẫn nhau, bên cạnh các yếu tố cứng, ngày nay, các

yếu tố mềm được chú ý nhiều hơn, do đây chính là các yếu tố mà không phải ai

cũng có thể bắt chước được. Nó giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh

của mình, đồng thời là cơ sở để phân biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp

khác.



12



Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm: lợi thế này bao gồm:

khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quảng cáo, khuyến mãi... Lợi

thế này giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên toàn bộ chuỗi giá

trị.

Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Thị trường hấp dẫn được hiểu là thị

trường có quy mô lớn, mức độ tăng trưởng cao, cường độ cạnh tranh thấp. Lợi

thế này chính là lợi thế tổng quát của doanh nghiệp. Hai loại lợi thế trên sẽ hỗ

trợ cho việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Hình 1.5 sẽ cho

thấy một cái nhìn tổng quát về các loại lợi thế và chiều ảnh hưởng giữa chúng

[14, trang 23]:

1. Vị thế mạnh trong các

thị trường hấp dẫn



2A. Lợi thế cạnh tranh dài hạn

trong thị trường- sản

phẩm



2B. Lợi thế cạnh tranh dài

hạn về nguồn lực



Vấn đề

chính của

chiến lược

công ty



Vấn đề

chính của

chiến lược

kinh doanh



Hình 1.5 Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp [14, trang 23]

1.2.3.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận và sự hài lòng của khách hàng đối

với sản phẩm café hòa tan

- Hài lòng là phản ứng của người tiêu dùng khi được đáp ứng mong muốn

(Oliver, 1997), là phản ứng của khách hàng về sự khác biệt giữa mong muốn và

mức độ cảm nhận sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ (Tse &Wilson, 1998). Như

vậy hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng (Kottler, 2001)

Parasuraman và cộng sự ( 1993), cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng

khách hàng tồn tại một số khác biệt, điểm khác biệt cơ bản là vấn đề “ nhân quả’’ .

- Parasuraman, Zeilthaml & Berry (1985, 1988) [II.6, II.7] cũng có những

nghiên cứu về CLDV trong ngành tiếp thị rất chi tiết, cụ thể. Họ đã đưa ra mô

hình 5 khoảng cách CLDV (xem hình 1.6).