CHƢƠNG 3CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFETẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020

51



Bảng 14 Dự đoán kết quả hoạt động giai đoạn 2011- 2020 cho Nescafe

( ĐVT: Tỷ Đồng)

Năm

Tổng TS

Vốn CSH

Doanh thu

thuần

LNST

LNST/ DT

LNST/VCSH

LNST/ TTS



2011

525.07

150.02



2012

603.83

172.52



2013

776.25

221.79



2014

2015

1245.83 1341.67

320.36 345.00



350.05

52.51

15%

35%

10%



402.56

60.38

15%

35%

10%



517.50

77.63

15%

35%

10%



747.50

112.13

15%

35%

9%



Năm

Tổng TS

Vốn CSH

Doanh thu

thuần

LNST

LNST/ DT

LNST/VCSH

LNST/ TTS



2016

2017

2018

2019

2020

1533.33 1856.25 2062.50 2268.75 2475.00

394.29 424.29 471.43 518.57 565.71

920.00

138.00

15%

35%

9%



990.00

148.50

15%

35%

8%



805.00

120.75

15%

35%

9%



1100.00 1210.00 1320.00

165.00 181.50 198.00

15%

15%

15%

35%

35%

35%

8%

8%

8%



Nguồn: Kết quả dự đoán xử lý trên Excel bằng các số liệu thống kê của tác giả

3.1.2 Mục tiêu tổng quát

Nestle Việt Nam nỗ lực xây dựng một công ty Thực phẩm , Dinh dưỡng, Sức

khỏe và Thịnh vượng, trong đó Nescafe chiế m giữ vi ̣ thế số 1 trong chiế n lươ ̣c phát

triể n của c ông ty chiế m linh vi ̣thế hàng đầ u trong linh vực café hòa tan ta ̣i Viê ̣t

̃

̃

Nam. Các chương trình hành động của nescafe để vươn lên dẫn đầu thị trường café

hòa tan của Nestle

+ Tiếp tục phát triển tổ chức và văn hoá công ty để chuẩn bị cho tương lai .

+ Tập trung vào những nền tảng cơ bản để đảm bảo phát triển kinh doanh có

lợi nhuận và tăng trưởng bề n vững gắ n với các chương trinh bảo vê ̣ môi trường .

̀

+ Tăng cường phối hợp các hoạt động đối ngoại với các hoạt động tiếp thị

nhằm cũng cố và nâng cao chấ t lươ ̣ng Nescafe ta ̣i Việt Nam .



52



+ Phát triển và gìn giữ nhân tài được thực hiện liên tục.

+ Gắn sự phát triển của công ty với lợi ích của khách hàng và lơ ̣i ich cô ̣ng

́

đồ ng nơi cô ng ty nestle kinh doanh. Đáp ứng các nguyện vọng của khách hàng

thông qua các sản phẩm đa dạng, chất lượng.

+ Thực hiện có hiệu quả những hoạt động tiếp thị với chi phí thấp nhưng

đem lại sức cạnh tranh cao.

+ Thực hiện các kế hoạch cải tiế n sản phẩ m và nhanh chân hơn các đối thủ

trong thị trường trong viê ̣c đưa ra các sản phẩ m mới .

+ Gắ n liề n sự phát triể n của nhan hiê ̣u với cải thiê ̣n đời số ng người dân trồ ng

̃

café thông qua chia sẽ kinh nghiê ̣m và kỹ thuâ ̣t thâm canh , thu hoa ̣ch café.

3.1.3 Mục tiêu cụ thể

3.1.3.1 Mục tiêu kinh tế

Duy trì mức tăng trưởng doanh thu của Nescafe hàng năm 15%, đóng góp

lớn vào tăng trưởng chung là Nestle Viê ̣t Nam.

Giai đoa ̣n 2011- 2020 Nescafe ở Việt Nam là vươn lên



vị trí dẫn đầ u thi ̣



trường trong linh vực kinh doanh café hòa tan.

̃

Phấn đấu đạt công thức 60/40+ cho những sản phẩm Nescafe.

Nâng cao chấ t lươ ̣ng các sản ph ẩm hiê ̣n có bao gồ m Nescafe sữa ( đâ ̣m vừa,

đâ ̣m đà, đâ ̣m đà hơn), Nescafe Red Cup, Café Việt, Café sữa đá.

Cải tiế n chấ t lươ ̣ng bao bì mẫu mã kiể u dáng sản phẩ m luôn là nhiê ̣m vu ̣

hàng đầu của Nescafe bên cạnh cải lượng chất lượng sản phẩm .

3.1.3.2Mục tiêu xã hội:

Xây dựng hình ảnh đẹp của công ty trước công chúng thông qua việc thực

hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước và các hoạt động từ thiện, cùng trò

chuyê ̣n với Nescafe.

Hỗ trơ ̣ kỹ thuâ ̣t thâm canh và xử lý sau thu hoa ̣ch café cho người trồ ng café

nhằ m đảm bảo cung cấ p café chấ t lươ ̣ng cao chẳ ng những cho nhà máy sả



n xuấ t



café ở Viê ̣t Nam mà còn cung cấ p cho thi ̣trường thế giới , mang la ̣i thu nhâ ̣p ổ n đinh

̣

cho người trồ ng cây café ta ̣i Viê ̣t Nam và cung cấ p café hòa tan cho thị trường Việt

Nam và cho khu vực Đông Nam Á . Nâng cao vi ̣thế xuấ t khẩ u ca fé của Viê ̣t Nam

trên thi ̣trường thế giới.



53



3.2 MA TRẬN SWOT CỦA NESCAFE

Từ các phân tích phần trên, chúng tôi xây dựng ma trận SWOT của Nescafe để từ

đó đề xuất các chiến lược nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh của Nescafe

Bảng 15 Ma trận SWOT

O – Cơ hội



T- Các nguy cơ



1.Tiềm năng thị trường 1 Môi trường kinh doanh

lớn.



ngày càng cạnh tranh gay



2.Tốc độ đô thị hóa vùng gắt hơn.

nông thôn, ngoại thành 2. Giá dầu thô thế giới

ngày càng tăng.



SWOT



liên tục tăng và đứng ở



3. Nguồn café xanh dồi mức cao.

dào.



3. Xu hướng tiền lương



4. Tình hình chính trị ổn ngày càng tăng .

định.



4. Khủng hoảng kinh tế

thế giới.

5. Lãi suất cho vay ở mức

cao.



S- Mặt mạnh



Phối hợp S/O:



1. Chất lượng sản phẩm tốt.



S3,4,6,7+O1,3 =>Chiến S2,3,4,5+T1,3,4 =>Chiế n



2. Khả năng tài chính mạnh



lƣợc phát triển sản lƣơ ̣c phát triể n thi ̣



3. Uy tín nhãn hiệu



phẩm mới



4. Công nghệ sản xuất hiện đại.

5. Hệ thống phân phối mạnh.

6. Thừa hưởng kết quả nghiên

cứu phát triển sản phẩm từ

công ty mẹ

7. Đội ngũ nhân viên năng

động, đoàn kết, trình độ

chuyên môn cao



Phối hợp S/T:



trƣờng dẫn đầu chi phí.



54



W- Mặt yếu



Phối hợp W/O:



1. Chế độ khen thưởng sáng W1,2,3,4+O1,3,4

kiến cải tiến thấp.



Phối hợp W/T:

W1,2,3+T1,3 => Chiến



=> chiến lƣợc tập trung lƣợc tái cơ cấu tổ chức



2. Năng lực sản xuất tại Việt chi phí thấp

Nam đáp ứng nhu cầu thị

trường.

3. Lực lượng lao động thay đổi

4. Giá thành sản phẩm cao

5. Chi phí quảng cáo cao

6. Quy định của tập đoàn

Nestle về quảng cáo và giới

thiệu sản phẩm quá nghiệm

ngặt.

3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH

Dựa trên sự phân tích, đánh giá các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu,

sứ mệnh, các mục tiêu công ty đã vạch ra các chiến lược được lựa chọn nhằm mục

đích tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

của công ty.

3.3.1 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh tranh

(S3,4,6,7+O1,3)

Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (S3,4,6,7+O1,3). Chiến lược

này nhằm mục tiêu nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên nghiên cứu và thừa hưởng

các kết quả nghiên cứu phát triển sản phẩm từ công ty mẹ để tạo ra các sản phẩm

café hòa tan mới.

Với phương châm cung cấp các mặt hàng chất lượng cao với giá cả hợp lý,

đồng thời tận dụng các thế mạnh về thương hiệu, hệ thống phân phối và đặc biệt là

sở hữu một đội ngũ nhân viên có năng lực và giàu tính sáng tạo, Nescafe tại Việt

Nam cần nghiên cứu các sản phẩm phù hợp với khẩu vị của người Việt. Cho dù

Nestle đã xây dựng 17 trung tâm nghiên cứu hàng đầu thế giới, đội ngũ nhân viên

và các kỹ sư của Nestlé tại Việt Nam cần nghiên cứu các dòng sản phẩm café hòa



55



tan mới phù hợp với khẩu vị của người Việt Nam với giá cả cạnh tranh góp phần tạo

nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.

Với tiềm lực sẵn có về tài chính, nguồn lực, kinh nghiệm, hệ thống phân

phối… Nescafe nên triển khai nhiều hoạt động khuyến mại, tiếp thị hạ giá bán tạo

lợi thế cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại tại thị trường Việt Nam.

3.3.2 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng nhờ dẫn đầu về chi phí (S2,3,4,5+T1,3,4 )

Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (S2,3,4,5+T1,3,4). Chiến lược

này nhằm mục tiêu phát huy điểm mạnh của Nescafe hạn chế các mối nguy từ bên

ngoài. Để điều này được thực hiện thành công, đòi hỏi công ty phát huy hết các lợi

thế cạnh tranh của sản phẩm về đầu tư tăng công suất máy móc thiết bị và hoạt động

quảng bá thương hiệu để tận dụng những cơ hội về thị trường mục tiêu đang còn

rộng lớn và đang phát triển

Đồng thời, công ty cần tìm hiểu các nhu cầu mới phát sinh của khách hàng để từ

đó đáp ứng đúng chuỗi giá trị khách hàng, duy trì tốt mối quan hệ hợp tác lâu dài.

Chính nhờ các thế mạnh nêu trên, công ty có thể triển khai chiến lược chi phí thấp

nhằm tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường và duy trì tốc độ phát triển ổn định đã đề

ra.

Hơn nữa việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000- 2005 và ISO

14001 cũng giúp công ty phát huy tính hữu dụng trong toàn bộ các khâu quản lý,

nhờ đó chất lượng sản phẩm được ổn định và đảm bảo, chi phí sản xuất được tiết

kiệm. Chính nhờ các thế mạnh nêu trên, công ty có thể triển khai chiến lược chi phí

thấp nhằm tăng lợi nhuận và duy trì tốc độ phát triển ổn định đã đề ra.

3.3.3 Chiến lƣợc tập trung chi phí thấp (W1,2,3,4+O1,3,4)

Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (W1,2,3,4+O1,3,4). Chiến

lược này nhằm mục tiêu hạn chế các điểm yếu và tận dụng các cơ hội kinh doanh từ

môi trường bên ngoài để phát triển công ty. Các sản phẩm Nescafe đều được sản

xuất dưới một tiêu chuẩn chung, không phân biệt xuất xứ là từ nhà máy nào, dù cho

sản phẩm sản xuất tại nhà máy ở Konolfingen-Thụy Sỹ, một địa điểm gần Trung

tâm Nghiên cứu Nestlé hay sản xuất tại nhà máy ở Việt Nam – vị trí cách xa hàng

nghìn km so với nơi mà sản phẩm được phát triển thì đều có cùng một tiêu chuẩn.

Như một minh chứng về sự đồng nhất cho tiêu chuẩn chất lượng Nescafe toàn cầu.

Nescafe có được lợi thế cạnh tranh về danh mục sản phẩm đa dạng, phù hợp

với khẩu vị của đại đa số người tiêu dùng. Chính hệ thống các nhà máy sản xuất



56



café có mặt khắp nơi trên thế giới và hệ thống phân phối mạnh cho phép Nescafe

thực thi tốt chiến lược tập trung chi phí thấp tạo lợi thế cạnh tranh rõ rệt.

Để thực hiện điều đó công ty cần xây dựng chính sách bán hàng hợp lý hơn

nữa, tinh gọn lại bộ máy quản lý nhằm giảm chi phí và nâng cao năng lực đội ngũ

quản lý. Do có được hệ thống phân phối mạnh nên việc phân phối các sản phẩm của

Nescafe dễ dàng đến người tiêu dùng. Năng lực cung cấp và phân phối sản phẩm

mọi lúc, mọi nơi giúp Nescafe hiện diện trên toàn cầu. Bất cứ ai cũng có thể tìm

mua sản phẩm Nescafe dù ở bất kỳ đâu.

3.3.4 Chiến lƣợc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức (W1,2,3+T1,3)

Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (W1,2,3+T1,3). Chiến lược

này nhằm mục tiêu hạn chế các điểm yếu và khắc phục các nguy cơ từ bên ngoài để

phát triển công ty. Để thực hiện tốt điều này công ty cần thực hiện chiến lược tái cơ

cấu lại tổ chức nhằm hoàn thiện hơn nữa bộ máy tổ chức, xây dựng hệ thống quản

lý phù hợp với môi trường kinh doanh tại Việt Nam để khắc phục các điểm yếu còn

tồn tại, tăng hiệu quả hoạt động, giảm bớt chi phí, nâng cao chất lượng sản

phẩm/dịch vụ, và tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự. Đồng thời giúp cho

doanh nghiệp bắt kịp với những thay đổi trên thị trường và tạo nền tảng để doanh

nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai. Tạo ra mối liên kết ở mọi cấp độ

nhân viên với mọi hoạt động của tổ chức, tạo nên sự cam kết cao nhất ở toàn bộ

nhân viên. Duy trì chính sách đào tạo liên tục từ cấp nhân viên nhà máy đến bộ

phận quản lý cấp cao, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và thúc đẩy động

lực làm việc cho mỗi nhân viên. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế toàn cầu, việc giữ

nhân viên giỏi trước sự lôi kéo từ các doanh nghiệp khác hết sức khó khăn. Vì vậy

đòi hỏi công ty rà soát lại toàn bộ cơ cấu tổ chức, sắp xếp lại tạo nền tảng để doanh

nghiệp tồn tại trong giai đoạn này và phát triển mạnh trong tương lai.



57



3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH

CŨA NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020

Dựa trên phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh của công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp hỗ trợ việc thực hiện các chiến

lược nêu trên.



3.4.1 Giải pháp củng cố và phát triển hệ thống phân phối trên cả nƣớc

Nescafe có một hệ thống phân phối mạnh trên toàn quốc. Tuy nhiên, công ty

cần phải xây dựng hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả hơn tránh tình trạng thiếu

hàng ở các nhà phân phối tại từng thời điểm sẽ tạo điều kiện cho các sản phẩm café

hòa tan khác cạnh tranh thế chỗ. Để làm được điều đó công ty cần làm tốt những

việc sau:





Giữ vững mối quan hệ với các nhà phân phối cũ đồng thời tìm kiếm

thêm các nhà nhà phân phối mới( chủ yếu các đối tác hoạt động trong

lĩnh vực kinh doanh thực phẩm và giải khát), nhằm duy trì ổn định

lượng sản phẩm cung cấp cho phân khúc thị trường này.



 Phối hợp chặt chẽ từ nhiều khâu: dự đoán doanh số tiêu thụ từ phòng

kinh doanh, lên kế hoạch sản xuất của phòng kế hoạch chính xác, sản

xuất đúng sản lượng và thời gian yêu cầu, vận chuyển hàng kịp thời đến

các nhà cung cấp, theo dõi doanh số bán

 hàng ngày của các giám sát bán hàng để cung cấp thông tin kịp thời

cho các bộ phận có liên quan về sự thay đổi.

 Xây dựng các chính sách khen thưởng để khuyến khích, động viên các

thành viên trong kênh phân phối khi hoàn thành bán hàng kế hoạch đặt

ra.

 Nestle cần quan tâm hỗ trợ các nhà phân phối tốt hơn nữa để có những

thay đổi phù hợp với chiến lược phát triển công ty. Công ty cần chú tâm

hơn nữa trong việc liên kết với các siêu thị, trung tâm thương mại nâng

cao diện tích, số lượng, chủng loại sản phẩm Nescafe tại đây.



3.4.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng các chƣơng trình quảng cáo

Quảng cáo và tiếp thị cạnh tranh đóng vai trò rất quan trọng trong việc duy trì

lợi thế cạnh tranh, với tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ sản xuất hiện đại và có

được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ tập đoàn cho phép Nescafe có thể thực thi các chiến

lược tiếp thị cạnh tranh nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và gia tăng thị phần để nhằm

vươn lên vị thế dẫn đầu thị trường.



58



Như đã phân tích trong chương 3, quảng cáo đóng vai trò đáng kể vào sự cạnh

tranh của sản phẩm café hòa tan. Do vậy chiến lược quảng cáo sản phẩm tập trung

vào các vấn đề sau:

- Quảng cáo về chất lượng sản phẩm: khi đời sống ngày càng được

nâng cao, người tiêu dùng bắt đầu quan tâm về vấn đề chất lượng sản phẩm, sau

vấn đề giá cả. Công ty cần tăng cường các quảng cáo về chất lượng sản phẩm để

người tiêu dùng biết được các lợi ích và điểm mạnh về chất lượng sản phẩm

nescafe.

- Hiện tại các sản phẩm Nescafe ít có quảng cáo trên truyền hình. Đây

là kênh quảng cáo rất quan trọng giúp khách hàng biết đến các sản phẩm hiện tại

và sản phẩm mới của Nescafe. Vì vậy, công ty cần xem xét lại chính sách quảng

cáo. Chú ý quảng cáo các sản phẩm Nescafe tập trung vào giờ vàng trên truyền

hình, nhằm giúp cho đông đảo đối tượng khách hàng trong nước biết đến các sản

phẩm mới cũng như các chương trình khuyến mãi của nescafe.

- Thiết kế mẫu mã bao bì bắt mắt: nhằm gây ấn tượng và thông báo

được rõ hơn các lợi ích khi sử dụng sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm mới.

Bao bì cũng là một kênh quang trọng để quảng cáo mà lại không phải tốn thêm

nhiều chi phí như các phương tiện truyền thông hay các hình thức quảng cáo

khác.

- Tăng cường kích thích tiêu thụ thông qua các chương trình khuyến

mãi: khuyến mãi là một trong các hình thức giảm giá trực tiếp, tuy nó không tạo

ra lợi thế cạnh tranh lâu dài nhưng trong ngắn hạn, khuyến mãi sẽ kích thích

người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm. Kết hợp khuyến mãi và cường quảng cáo về

các lợi ích của sản phẩm café hòa tan. Khi người tiêu dùng đã quen với việc lựa

chọn sản phẩm Nescafe trong chi phí tiêu dùng của họ thì việc xem xét sử dụng

sản phẩm Nescafe càng dễ dàng, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm.

Ngoài ra, công ty nên chú tâm đến việc quảng cáo bằng bảng hiệu cửa hàng

và tăng cường các trương trình quảng cáo Nescaf e trên các kênh truyề n hình thường

xuyên hơn nhằ m giới thiê ̣u sản phẩ m nescafe đế n đông đảo các khách hàng trên cả

nước. Đây là một trong những yếu tố cần thiết cấu thành nên chiến lược Nescafe.



3.4.3 Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm của Nescafe được người tiêu dùng tín nhiệm, tuy còn

thua điểm so với Vinacafe. Vì vậy, để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh,

Nescafe cần chú trọng các vấn đề sau:

Quản lý tốt chất lượng sản phẩm ở toàn bộ chuỗi cung ứng, từ khâu thu mua

đến vận chuyển thành phẩm đến tay người tiêu dùng.



59



Điều chỉnh khẩu vị sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng ở Việt

Nam. Định kỳ hàng tuần, tháng tiến hành nếm cảm quan để so sánh mùi vị sản

phẩm công ty với đối thủ cạnh tranh. Thăm dò ý kiến khách hàng để có bước cải

tiến phù hợp với mong muớn của khách hàng.

Đa dạng hóa các loại bao bì, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm. Định kỳ hàng

tháng đánh giá tính ổn định của các dây chuyền sản xuất

Sau đây là các giải pháp cụ thể cho từng loại café hòa tan:

 Đối với sản phẩm café sữa:

Đây là sản phẩm Nescafe 3in1 chủ lực của công ty, do đó việc đáp ứng các

yêu cầu của khách hàng về sản phẩm là hết sức quan trọng trong việc duy trì thị

phần cũng như lợi nhuận lâu dài của công ty. Cần nghiên cứu, chú trọng nâng cao

chất lượng đa dạng hóa bao bì kiểu dáng chất lượng sản phẩm là các tiêu chí đánh

giá của khách hàng quan tâm để làm tăng lợi thế cạnh tranh đối với các mặt hàng

G7 và Vinacafe. Nếm cảm quan thường xuyên để phát hiện các sai lệch nhằm điều

chỉnh kịp thời.

 Đối với sản phẩm Café viet:

Không giống như các sản phẩm Nescafe sữa các sản phẩm Café Việt chịu

sự cạnh tranh khốc liệt hơn do phân khúc thị trường này có sự góp mặt đầy đủ các

nhãn hiệu G7, Vinacafe đen, ngoài ra sản phẩm này còn phải cạnh tranh trực tiếp

với café phin tại Việt Nam. Đối với dòng sản phẩm chủ lực này, công ty cần đặc

biệt chú ý cải tiến, nâng cao hình thức sản phẩm, cũng như chú trọng về khẩu vị

nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.



3.4.4 Giải pháp sử dụng nguồn vốn hiệu quả

Nescafe là một bộ phận của tập đoàn Nestle, là tập đoàn có tiềm lực tài chính

trên thế giới. Tuy nhiên, để hoạt động hiệu quả hơn công ty cần rà soát lại đánh giá

lại hiệu quả sử dụng nguồn vốn trong năm thông qua các phòng ban.

Bộ phận kế toán quản trị: lập ra những kế hoạch trong tương lai và điều

chỉnh liên tục theo những thay đổi của mục tiêu, thị trường là công cụ hỗ trợ rất tốt

cho việc ra quyết định.

Bộ phận kế toán tài chính: Ngoài những chức năng phải thu, phải trả, công ty

quan tâm đến việc phân tích chi tiết chi phí giá thành sản phẩm, tìm ra những



60



nguyên nhân thực tế, cụ thể để cải thiện giá thành đồng thời luôn kiểm soát tốt

những chỉ số tài chính theo quy định quản lý của công ty.

Về khả năng huy động vốn: để trang trải cho các khoản nợ ngắn hạn, Nestle

Việt Nam hoàn toàn có thể vay bằng tín chấp từ các ngân hàng lớn như Deutsch

Bank, Citi Bank. Để đáp ứng vốn cho các dự án đầu tư công ty thực hiện những hợp

đồng vay thông qua giới thiệu, bảo lãnh của công ty mẹ. Đây là một trong những lợi

thế cạnh tranh đáng kể trong môi trường kinh tế hiện nay.

Bên cạnh tranh thủ huy động các nguồn vốn với mức lãi suất ưu đãi. Công ty

cần phải bổ sung thêm vốn để đầu tư thêm công nghệ mới nhằm duy trì, mở rộng

sản xuất, phát triển sản phẩm và thị trường nhằm đạt mục tiêu đã đề ra trong giai

đoạn 2011- 2020. Kiểm soát và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn.



3.4.5 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh

Để giảm chi phí sản xuất kinh doanh, Nescafe cần giảm các chi phí chiếm tỷ

trọng đáng kể trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh:

Giá vốn hàng bán:

- Phát triển vùng café nguyên liệu thông qua các dự án hỗ trợ người

nông dân kỹ thuật trồng và thu hoạch café.

- Trong thời điểm hiện nay, giá nguyên vật liệu đang leo thang, việc đặt

hàng với số lượng thích hợp rất quan trọng góp phần giảm thiểu tồn kho, ứ

đọng vốn…

- Tiếp tục triệt để tiết kiệm trong sản xuất thông qua hợp lý hóa các

quá trình sản xuất cũng như áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong sản xuất

sẽ góp phần tăng năng suất máy.

Chi phí bán hàng:

- Chi phí bán hàng phục vụ cho công tác tiêu thụ hàng, quảng cáo,

quảng bá sản phẩm nên không thể nói việc cắt giảm chi phí này tốt hơn so với

tăng chi phí nhưng sử dụng chi phí này cần đảm bảo sao cho thật hiệu quả.

- Một yếu tố quan trọng trong việc tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm là

xây dựng chính sách giá sản phẩm đồng nhất giá bán sản phẩm thống nhất đến

khách hàng. Bên cạnh đó, cần chú trọng khâu phát triển thêm các kênh phân

phối khu vực miền Trung nhằm chiếm lĩnh phân khúc còn bỏ ngõ của công ty



61



qua đó giúp quảng bá tốt hơn thương hiệu Nescafe đến mọi đối tượng khách

hàng.



3.4.6 Giải pháp duy trì mức giá cạnh tranh

Nestle theo đuổi chiến lược định giá cao hơn so với mặt hàng cùng loại trên

thị trường nhưng vẫn giữ vững khả năng cạnh tranh. Do vậy, giá của Nescafe cao

hơn các thương hiệu còn lại tại thị trường Việt Nam. Cơ sở xác định giá bán là giá

thành sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thương hiệu sản phẩm và thu nhập của thị

trường mục tiêu.

Giám sát và điều chỉnh các chính sách đối với nhà phân phối nhằm kiểm soát

được giá đến tay người tiêu dùng . Công ty chủ trương chiến tranh giá cả , nhưng

những chiến lược giá không thể không tham khảo giá thị trường , giá của các đối thủ

cạnh tranh chính. Nestle đang định vị giá cả của Nescafe khá cao so với các đố i thủ ,

điều đó chỉ có thể phù hợp với phân khúc thị trường những người có thu nhập cao .

Để mở rộng thị trường và nâng cao Nestle cần linh hoạt hơn trong chính sách giá

nhằ m chiế n đươ ̣c giá thích hơ ̣p cho phân khúc cho người có thu nhâ ̣p trung bình và

thấ p. Đồng thời tập trung chú ý đến các chương trình khuyến mãi nhằm tăng doanh

thu.

Thực hiện chính sách giá và hoa hồng đại lý ưu đãi để khuyến khích các cửa

hàng bán lẻ năng động giới thiệu sản phẩm công ty cũng như thúc đẩy sản phẩm

đến người tiêu dùng dể dàng với giá hợp lý.



3.4.7 Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý

Xây dựng chế độ đãi ngộ tương xứng đối với cán bộ, nhân viên có năng lực.

Khuyến khích tính năng động, sáng tạo của nhân viên bằng các quy chế khen

thưởng thích hợp như tiền thưởng sáng kiến, nâng lương trước hạn, xét thăng tiến,

nêu tên trong bảng vàng danh dự hàng tháng hay hang quý trong toàn công ty.

Lập kế hoạch về nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và trung hạn để thực hiện

các chiến lược đã đề ra.

Tất cả nhân viên trước khi vào làm việc được đào tạo kiến thức chuyên môn

phù hợp với công việc sắp đảm nhận và duy trì việc huấn luyện nâng cao hàng năm.

Để giảm chi phí tiền lương, ngoài lực lượng lao động chính thức công ty

còn sử dụng lao động thuê mướn ngắn hạn bên ngoài thông qua các công ty dịch vụ

việc làm đối với công việc giản đơn. Công ty duy trì tỷ lệ công nhân thời vụ từ

30%-55% so với lực lượng lao động cố định.