3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH

17



Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến những

dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp.

Những cơ hội (O)



Những nguy cơ (T)



Những mặt mạnh (S)



O1



T1



O2 Liệt kê những



T2



Liệt kê những



O3



SWOT



T3



nguy cơ chủ yếu



cơ hội chủ yếu

Phối hợp S/O



Phối hợp S/T



S1 Liệt kê những



Sử dụng những điểm



Sử dụng những điểm



S2



mạnh để tận dụng cơ hội



mạnh để vượt qua các



mặt mạnhchính



nguy cơ đe dọa

Những mặt yếu (W)

W1 Liệt kê những

W2



mặt yếu chính



Phối hợp W/O



Phối hợp W/T



Tận dụng cơ hội để khắc



Giảm thiểu các điểm yếu



phục những điểm yếu



và tìm cách tránh, hạn chế

các nguy cơ



Hình 1.8 Ma trận SWOT

1.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh được xây dựng nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức

mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo Giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh

tranh là sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các

chính sách mà nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên. Trong đó mối

quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được

mô tả như một bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh

nghiệp. Xoay quanh trục trung tâm, hƣớng về mục tiêu của doanh nghiệp là

các chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao hàm các nội dung nhƣ :

nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài

chính và kiểm soát…mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là lực nối kết,

gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời nhau.

Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh chung là: Chiến lược chi

phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ và chiến lược tập trung

vào một phân khúc thị trường nhất định :



18



NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

PHẠM VI

CẠNH

TRANH



Chi phí thấp



Khác biệt hóa



Rộng



CHI PHÍ THẤP NHẤT



KHÁC BIỆT HÓA



Hẹp



TẬP TRUNG DỰA VÀO

CHI PHÍ THẤP NHẤT



TẬP TRUNG DỰA VÀO

KHÁC BIỆT HÓA



Hình 1.9 Các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter.

1.3.3.1 Chiến lƣợc chi phí thấp nhất:

Chiến lược này nhằm giúp cho công ty có lợi thế hẳn về vị trí so với đối thủ

cạnh tranh trong ngành. Trong cạnh tranh, xu hướng chung của các công ty là tìm

mọi cách giảm giá bán trong khi vẫn phải bảo đảm giữ nguyên chất lượng và dịch

vụ. Chiến lược nhấn mạnh chi phí của một công ty thường yêu cầu phải có các điều

kiện chủ yếu như: Sản xuất hàng loạt với lô lớn; Thị phần lớn; Nguồn cung cấp đầu

vào ổn định, thường xuyên với số lượng cung ứng lớn; Giảm thiểu các chi phí ẩn

trong quá trình sản xuất kinh doanh; Có khách hàng tiêu thụ số lượng lớn và ổn

định.

Do đó loại chiến lược này áp dụng dễ dàng hơn với các công ty lớn, dẫn đầu

thị trường. Các công ty mới vào cuộc hay các sản phẩm thay thế khó khăn hơn khi

áp dụng chiến lược này.

Chiến lược cạnh tranh bằng cách nhấn mạnh chi phí ngày nay đã trở thành

một bộ phận chủ yếu của nghệ thuật quản lý, khả năng tăng giá bán của các doanh

nghiệp ngày càng bị công cuộc cạnh tranh tiêu diệt mà thay bằng việc cố gắng tiết

giảm chi phí để hạ giá bán, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.

1.3.3.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ:

Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của một

công ty, làm cho các dịch vụ hoặc sản phẩm của công ty mình có những điểm độc

đáo và ưu việt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Điều này tạo ra lợi thế lớn

cho công ty vì với những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo được tính độc quyền cho sản

phẩm trong thị trường cạnh tranh. Các đặc tính đó sẽ hấp dẫn và thấy người tiêu

dùng đến sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong óc người tiêu dùng

rất lâu.

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm dễ dàng đem đến cho công ty tỷ lệ lợi

nhuận cao hơn mức bình quân chung và nó tạo ra cho công ty vị trí vững chắc hơn

trong cuộc cạnh tranh, sự biến động giá cả nhờ đó cũng được giảm thiểu.



19



Sự khác biệt hoá sản phẩm làm cho sự đối phó với các áp lực cạnh tranh

hàng dễ dàng hơn nhiều. Nó làm cho khách hàng thiếu điều kiện so sánh để có thể

gây áp lực đòi giảm giá, nó làm cho sản phẩm thay thế gặp trở ngại lớn hơn khi đến

với người tiêu dùng, nó có lợi nhuậu nhiều hơn để dễ dàng đối phó khi gặp áp lực

lên giá từ phía người cung ứng so với các đối thủ cạnh tranh khác…

Tuy nhiên khi áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hoá cần lưu

ý các điểm: Ưu tiên chú trọng công tác nghiên cứu - phát triển, thiết kế sản phẩm và

dịch vụ; Không có khả năng chiếm lĩnh thị phần lớn; Cần nhấn mạnh công tác

quảng cáo và marketing; Thường khác biệt hoá sản phẩm ít khi đi cùng với giảm

thiểu chi phí vì cần phải đầu tư tốn kém cho công tác thiết kế, nghiên cứu những

đặc tính riêng có cho sản phẩm và cần công nghệ kỹ thuật sản xuất cao hơn, tinh vi

hơn sản phẩm thường cùng loại. Nhưng khách hàng vì danh tiếng, chất lượng sản

phẩm lại sẵn sàng trả giá cao hơn so với sản phẩm cùng loại khác. Các công ty đang

ở giai đoạn “thách thức” có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh này để vượt lên thành

công ty “dẫn đầu “ thị trường.

1.3.3.3 Chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc nhất định:

Đối với chiến lược này công ty cần tập trung vào một phân khúc thị trường

chuyên biệt: tập trung vào một nhóm khách hàng chuyên biệt, tập trung vào một bộ

phận hàng hoá chuyên biệt, tập trung vào một vùng thị trường nhất định nào đó.

Như vậy nếu chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hoá sản

phẩm và dịch vụ là nhắm tới mục tiêu và phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến

lược trọng tâm hoá được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường

mục tiêu đã lựa chọn với phạm vi hẹp.

Qua chiến lược này công ty sẽ đạt được khác biệt hoá thông qua việc đáp

ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn vì chỉ

trọng tâm phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó trong toàn bộ khách hàng của

thị trường.



20



1.4 TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Chương 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ được áp dụng làm

cơ sở lý thuyết. Các nội dung chính trong chương này bao gồm:

-



Tổng quan chiến lược: trình bày các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến

lược, hoạch định chiến lược và xác định vai trò quan trọng của quản trị chiến

lược đối với hoạt động của doanh nghiệp.



-



Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp: phần này sẽ được áp dụng

để phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Nescafe từ đó tìm ra điểm

mạnh- điểm yếu, cơ hội- thách thức của sản phẩm café hòa tan Nescafe, làm

cơ sở cho việc đề ra các chiến lược sau này.



-



Xây dựng chiến lược: xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty, đây là “sợi

chỉ nam” cho quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Phần này

cũng trình bày 3 cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh theo

Michael E. Porter: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa

sản phẩm và chiến lược tập trung. Nội dung phần này được luận văn áp dụng

để đưa ra các chiến lược thích ứng khi đã phân tích theo ma trận SWOT của

Nescafe



21



CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH

NESCAFE TẠI VIỆTNAM

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Nestle Việt Nam là một thành viên của tập đoàn Nestle hoạt động trong lĩnh

vực thực phẩm. Nestle thành lập văn phòng kinh doanh tại Việt nam từ năm 1916

tại Sài Gòn. Năm 1972, Nestle xây dựng nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ sơ sinh,

nhà máy này đi vào hoạt động năm 1975 (nay được quản lý bởi Vinamilk). Từ năm

1990 Nestle xúc tiến việc nối lại các hoạt động tại Việt Nam thông qua việc mở văn

phòng đại diện tại TP. HCM năm 1993.

Năm 1995 thành lập công ty TNHH Nestle Việt Nam, nhà máy đặt tại KCN

Biên Hòa 2, Đồng Nai.

Năm 1996 thành lập công ty TNHH Sản Phẩm Sữa Nestle Việt Nam

Năm 2001 sáp nhập hai công ty thành công ty TNHH Nestle Việt Nam theo

giấy phép 1152/GPDC10-BKH-KCN ĐN. Văn phòng chính đặt tại 41 Nguyễn Thị

Minh Khai, Q1, HCM. Năm 2009 công ty chuyển trụ sờ chính về Etown.

Tổng vốn đầu tư của Nestle Việt Nam hiện nay là 45 triệu USD với số nhân

viên hơn 1000 người làm việc tại nhà máy và 4 văn phòng kinh doanh trên phạm vi

cả nước. Với hơn 120 nhà phân phối, 40 kênh tiêu thụ trực tiếp của Nestle trên khắp

các tỉnh thành, sản phẩm của Nestle có mặt trên phạm vi cả nước.

Nescafe là sản phẩm café hòa tan và là một trong những sản phẩm chủ lực

của công ty . Sản phẩm cà phê hòa tan mang lại doanh thu cho công ty chiế m

tổ ng doanh thu 6 tháng đầu năm của cả công ty với doanh số



35%



khoảng 165 tỷ trong



sáu tháng đầu năm năm 2011. Cà phê hòa tan có hai chủng loại chính là cà phê đen

hòa tan và cà phê sữa hòa tan với nhiều công thức pha chế và mẫu mã khác nhau.

Sản phẩm cà phê hòa tan được sản xuất theo công nghệ hiện đại của Châu Âu sử

dụng 100% nguyên liệu cà phê chọn lọc trong nước với hương vị phù hợp với từng

thị phần trong nước và nước ngoài . Thị phần của Nescafe trong nhóm cà phê hòa

tan ta ̣i thi ̣trường Viê ̣t Nam.